Joomla Software solutions Template

Payday loan

Методи за анализ на продуктовия портфейл

Кратък план:

1. Същност и характеристика на продуктовия портфейл.

2. Методи за анализ на продуктовия портфейл. 

Разработване на въпрос №6

Методи за анализ на продуктовия портфейл

1.Същност и характеристика на продуктовия портфейл

1.1 Концепцията на продуктовия портфейл е в основата на мениджмънта на продуктовия микс, който представлява съвкупност от продукти или вариантите от продукти, които организацията пласира. Продуктовия микс не е статичен. Той се изменя непрекъснато под влияние на динамичната външна и вътрешна среда. Еволюцията в технологиите, конкуренцията, пазарната среда, от една страна, както и ресурсното състояние (финансово, материално и кадрово), от друга страна, влияят върху състоянието и структурата на продуктовия микс. Това налага маркетинговите мениджъри да подържат актуален продуктов микс.

1.2. Мениджмънта на продуктовият микс позволява на организацията:

• Да подържа обема на продажбите и пазарните позиции на съществуващите продукти, които допринасят за решаване на целите на организацията;
• Да модифицира  и адаптира съществуващите продукти за постигане на конкурентни предимства по отношение на технологиите, промените в пазарните условия и задоволяване на потребителските нужди;
• Да “изведе” от пазара онези свои продукти, които са в последна фаза  на своя жизнен цикъл и по-нататъшното им обслужване е безперспективно;
• Да формира набор от нови продукти , чрез които да повишава нивото на продажбите и печалбата и да формира бъдещите пазари на организацията.

Идеята на концепцията  за продуктовия портфейл е следната: паричния поток на организацията е по-надежден, ако е основан на балансираната комбинация на продуктовия микс, а не изолирано по отделно продуктови единици.

Следователно концепцията за продуктовия портфейл фокусира вниманието върху взаимовръзките между различните продукти в продуктовия микс.

2. Методи за анализ на продуктовия портфейл

2.1. Най-познатата, разбираема и лесна за прилагане версия на модел за продуктов портфейл, е матрицата на Бостънската консултантска група(БКГ). Тя се разработва по два основни показателя по хоризонталата се наблюдава относителния пазарен дял, а по вертикалата се наблюдава темпът на развитие на пазара на съответния продукт.

Относителния пазарен дял се изчислява като отношение на пазарния дял на организацията и пазарния дял на най-силния конкурент на пазара:

ОПД = ПДф/ПДк 

Където ОПД е относителния пазарен дял за конкретен продукт на организацията;

ПДф- пазарния дял, който организацията има на пазара на конкретен продукт;

ПДк- пазарния дял на най-силния конкурент на същия пазар за същия продукт.

Темпът на развитие на пазара се оценява, чрез съпоставяне на пазарния обем през текущия и базисния период, който представлява общото продадено количество от един продукт от всички организации- продавачи за определен период от време. Пазарния обем за текущия и базисния период следва да се съпоставя в натурални единици или в съпоставими цени.

В много случаи икономическата наука и стопанската практика предлагат темпът на нарастване на пазара да се изчисли като отношение между годишното изменение на пазарния обем и изменението на брутния национален продукт или брутния национален доход за същия период в натурални единици или съпоставими цени. Всяка организация трябва да реши кой подход ще използва за целите на анализа.

Показателя темп на нарастване на пазара изразява развитието на пазара до настоящия момент и възможността на организацията да се “задържи” на конкретния пазар. Високите темпове подсказват по-добри възможности и перспективи като цяло. Познавателната стойност на показателя би се увеличила, ако той се сравни с темповете на нарастване на пазарния потенциал.  Същественото изпреварващо нарастване на пазарния потенциал в сравнение с нарастването на пазарния обем  показва, че е налице незадоволено търсене, което оформя свободно “пространства” за по-големи обеми  или навлизане на  нови организации.  В подобни случаи организациите могат да увеличат продажбите и да печелят в сравнително по-спокойна конкурентна среда. Когато темповете на нарастване на пазарния потенциал и пазарния обем са близки и клонят към 0, а това е признак за насищане на пазара и интензивна конкуренция.

2.1.1. По БКГ матрицата се образуват четири квадранта. Всеки продукт от продуктовия микс, след като се оцени по двата показателя на матрицата, попада в някои от нейните квадранти или в техни  гранични зони. Характеристиката на продуктите от различните квадранти на матрицата е както следва:

• Въпроси(висок темп на нарастване на пазара и нисък относителен пазарен дял). Стоките “въпроси” попадат в първия квадрант на матрицата. Високият темп на нарастване на пазара за стоките е възможност, но ниският относителен пазарен дял е заплаха. В този квадрант могат да бъдат нови стоки, които са все още в процес на заемане на пазарни позиции. Обикновено те се нуждаят от значителни парични средства и маркетингова подкрепа за изграждане на пазарен дял. Ако това не са нови продукти, е необходимо да се работи за запазване и увеличаване на пазарния дял.

Двата случая се отнасят до средствата за които трябва да е ясно дали са налични, колко са, в какво се изразяват, има ли организацията достъп до всички необходими и ресурси и т.н.  Основната преценка следва да бъде по отношение на ефективността на влаганите средства за увеличаване на пазарния дял на даден продукт и алтернативните възможности за влагане на същите средства в други продукти. Не е изключена възможността влагането на същите средства в продукти  от други квадранти на матрицата да доведат до по-висока икономическа ефективност.

• Звезда(Висок темп на нарастване на пазара и висок относителен пазарен дял). Продуктите от този квадрант са лидери на нарастващ пазар. Поради това, тези продукти генерират голям паричен поток. Обикновено това са рентабилно продукти. Освен това те създават относителен имидж на организацията. “Звездите” се нуждаят и от значителни средства за подържане на пазарното лидерство. Поради високите си темпове на нарастване, пазарът е привлекателен. В този смисъл организацията е в позицията на постоянни отблъсквания на конкурентни атаки на други организации. След насищане на пазара “звездите” преминават в следващата позиция “дойни крави”.
• Дойни крави(Нисък темп на нарастване на пазара и висок относителен пазарен дял). Поради лидерските си позиции на пазара тези продукти генерират големи печалби.. Те се предлагат предимно на постоянната клиентела. Конкуренцията не е интензивна. Продуктите са високо рентабилни поради възможността на организацията да постигне големи икономии от мащаба и по-високите маржове на печалбата.
• Куче(нисък темп на нарастване на пазара и нисък относителен пазарен дял). Най-характерното за тези продукти е, че те генерират загуби или нищожна печалба. Те не гарантират успех но могат да бъдат “изцедени” чрез подходящ мениджмънт и разумни по обем инвестиции. Основния въпрос тук е дали продуктите да бъдат запазени за известен период от време или да се изтеглят от пазара. Продуктът “куче” се запазва, ако мениджмънтът предвижда,че в най-скоро време ще настъпят благоприятни промени в пазара. Продукта може да се репозицинира в  много сегмент, където потребителите го оценяват високо, или в нови в географски смисъл пазари.
• Военни коне(висок пазарен дял, негативен пазарен ръст). Това са пазарни лидери, но тяхната парично генерираща позиция е под заплаха от негативния пазарен ръст. Мениджърските възможности  зависят от това дали западането на пазара е терминално или временно. Ако западането на пазара е терминално, стратегията за тях може да е “жътва” и осъществяване на минимална маркетингова подкрепа поради това, че постъпленията се реализират от повторни продажби на лоялни клиенти. При това се търси незабавна възвращаемост.
• Додо(нисък относителен пазарен дял и негативен пазарен ръст). Тук продукта е угаснал. Мениджъра следва да провежда регулярни обсъждания на възвращаемостта от всеки продукт. Когато приносът от продукта показва стабилна тенденция към спад, се предприемат мерки за неговото ранно ликвидиране.
• Критериите при определянето на целите по БКГ матрицата са  подържане на максимален паричен поток и пазарен престиж чрез задоволяване на потребителските нужди.

2.1.2. За продуктовите единици в различните позиции на матрицата са дадени следните цели:

• Изграждане- отнася се до увеличаването на пазарния дял, когато се преследва увеличаване на печалбата в определен период от време. Изграждането е подходящо за “въпроси”, близки до “звезди”.
• Закрепване- целта е да се поддържа завоювания пазарен дял. Тя е подходяща за “звезди” и “дойни крави”, тъй като чрез тях се постига добър паричен поток, икономии от мащаба, реализира се добра печалба и рентабилност.
• Доене- целта е ориентирана към получаване на приходи в краткосрочен план, независимо от дългосрочния ефект. Тази цел е подходяща за слабите “дойни крави”, чийто бъдеще е неясно.
• Закриване- може да стане чрез продажба или ликвидиране. То е  подходящо за продуктови единици, в които инвестирането е неефективно, губещо или когато същите средства, инвестирани в други продуктови единици, ще са по-ефективни. Най-често това са квадрантите “куче”, “въпрос”, “военни коне” и “додо”.

2.1.3. От всичко това за БКГ матрицата може да се обобщи следното:

• Матрицата разглежда продуктовите единици от различните квадранти, не поотделно а във взаимна връзка. Целите по един продукт се задават съобразно целите по всички останали продукти.
• Печеленето на пазарния дял чрез маркетингови инвестиции в конкурентен пакет.
• Завоюването на по-голям пазарен дял има потенциала да генерира налични пари чрез икономии от мащаба  и кривата на опита.
• Матрицата БКГ разглежда продуктовите единици в пряка връзка с техния жизнен цикъл. Обикновено се търси асоциация между етапите от концепцията за жизнения цикъл на продукта и квадрантите от матрицата.
• Налични пари е по-вероятно да бъдат генерирани, когато продуктите са в етап на зрялост от жизнения си цикъл.
• Най-добрите възможности за изграждане на силни пазарни позиции се срещат през периода на пазарен ръст.
• Матрицата следва да се разглежда само като планова рамка, жалони, ориентиращи стратезите. Тя се използва да даде оценка на състоянието и на тази основа да се зададе правилната цел.

2.2. За целите на анализа на продуктовия портфейл се използва и матрица по величините: привлекателност на пазара и бизнес-позиция. За първи път тази матрица е използвана от Дженерал Електрик и е известна още като матрицата на  GE. Чрез нея се отчита влиянието на повече на брой фактори, като по този начин се превъзмогнат някои от недостатъците на БКГ матрицата.

По хоризонтала на матрицата се наблюдава бизнеспозицията на организацията в три степени: силна, слаба и средна. По вертикала се наблюдава привлекателността на пазара също в три степени- висока, средна и ниска. Най-важният момент е оценяването на посочените величини. Процесът на оценяване включва определяне и дефиниране на факторите,  които удовлетворяват дадената величина; степента на важност на всеки фактор, оценката на фактора конкретно за организацията и накрая- стойността на фактора като произведение от рейтинга и теглото. Крайната оценка на величината представлява сбор от стойностите на отчетените фактори.

Първата величина- бизнес позицията на организацията, може да се оцени по следните фактори: пазарен дял, нарастване на пазарния дял, качество на продукта, имидж, промоционална ефективност, капацитет, ефективност, разходи и др.

Втората величина- привлекателност на пазара, може да бъде оценена по следните фактори: общ размер на пазара, годишен темп на нарастване на пазара, показатели за печалба като отчетна величина, интензивност на конкуренцията, технологични изисквания, инфлационна уязвимост, влияние на околната среда и др.

2.2.1. По матрицата на GE се образуват девет квадранта, които се разпределят в три зони. За квадрантите от всяка зона се задават различни маркетингови и управленски стратегии.

В първа зона се включват квадрантите 1,2 и 4. За продуктите от тези квадранти са характерни висока привлекателност и силни пазарни позиции. Стратегиите за тях следва да бъдат инвестирани с цел задържане и изграждане.

Във втора зона попадат квадрантите 3,5 и 7. За тази зона организацията прилага селективно инвестиране и се стреми да реализира постъпления. Най-характерното за тази зона е, че една от величините е слаба позиция.

В трета зона попадат квадрантите 6,8 и 9. Тук и двете величини са в слаба позиция, поради което организацията следва да се ориентира към стратегия на доене и закриване.

Може да се обобщи, че успехът на организацията зависи от двете величини едновременно. Организацията ще има успех, ако притежава силни конкурентни предимства на привлекателни пазари. Успехът е съмнителен ако организацията има силни позиции на непривлекателни пазари или слаб позиции на привлекателен пазар.

2.3. Матрицата за ръководната политика на Шел.

2.3.1. величини: Тя има две величини- конкурентна способност по вертикала и перспективи за изгодни сектори по хоризонтала. Деветте клетки на матрицата предлагат различни възможности и предизвикателства, така,че поставянето на продуктите в подходяща клетка осигурява ръководните приоритети в тяхното стратегическо развитие.

В заключение следва да бъдат посочени и някои методологически опасности при практическото предлагане на посочените модели:

• Първият дискусионен проблем се отнася до това кои фактори да се включват в дадената величина  и как да се оценяват поотделно и като цяло. Това важи с особена сила за матрицата на GE.
• Разчленяването на матрицата на зони и клетки и насочването на продуктите от една позиция към друга е също дискусионно. Повод за дискусията са възможните различия в правилата, които може да се прилагат към дадена ситуация.

• Използваните величини от всяка матрица се нуждаят от внимателно проучване. Например много често пазарния ръст и пазарния дял може да бъдат основания за много организации да проявят склонност към отдръпване от малкия бизнес и бизнеса в обслужването. Обикновено малкия бизнес разчита на специфични малки ниши и тогава пазарния дял има минимално значение. За бизнеса в обслужването е от по-голяма важност оперативността, качеството, удобството при услугата и др., а за бизнеса в производството- продуктовата линия.

Независимо, че посочените модели са подробно описани в литературата, те все още не се използват  широко в практиката. Причината за това е във възможността за ефективното им практическо прилагане , независимо от това, че концептуалният им замисъл е лесен. Моделите предполагат сериозни мениджърски умения и усилия, анализи и оценки относно идентифицирането на променливите и включените в тях измерими фактори. Най-важното което трябва да се знае е, че посочените модели са инструменти, които асистират вземането на решение, а не серия от правила, които водят до неизбежни решения и заключения.

Терминологичен речник:

Концепцията за продуктовия портфейл:  тя фокусира вниманието върху взаимовръзките между различните продукти в продуктовия микс.

Темп на нарастване на пазара: изразява развитието на пазара до настоящия момент и възможността на организацията да се “задържи” на конкретния пазар.

Относителния пазарен дял: изчислява се като отношение на пазарния дял на организацията и пазарния дял на най-силния конкурент на пазара