Home Икономика Стратегическото планиране и управление

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Стратегическото планиране и управление ПДФ Печат Е-мейл

стратегическото планиране и управление включва разработване на стратегиите, въвеждането им в действие, т.е. практическото им реализиране и оценка на постигнатите резултати. Разработването на стратегия включва два етапа: Първи етап – генериране, анализ и оценка на различните алтернативи за постигане на целите. Втори етап – избор на стратегия, т.е. на най-ефективния, най-рационалния от всички възможни подходи за реализиране на целите. Тези етапи могат да бъдат осъществени чрез следната процедура, съдържаща шест стъпки: 1. Генериране на идеи за достигане на целите; 2. Анализ на съпоставимостта на стратегическите алтернативи; 3. Оценка на осъществимоста на алтернативите; 4. Избор на стратегия; 5. Конкретизация на стратегията; 6.Оценка на качествата на стратегията. Стъпка 1: генериране на идеи за постигане на целите – за постигането на една цел има различни варианти на подход и начини на действие, които се наричат стратегически алтернативи. При генерирането на идеи се изхожда от анализа на външната и вътрешната среда на фирмата, от главната насока на развитие на бизнеса, от ресурсите, с които разполага фирмата и от предприемаческата прозорливост и интуиция. За формиране на набор от стратегически алтернативи могат да се прилагат два подхода: (1) така наречените типизирани видове (базови) стратегии – при използването им се изработват подходящи за конкретните условия варианти като се отчитат специфичните особености и потребности на фирмата. (2) стратегически алтернативи се извеждат чрез стратегически анализ. Най-широко използваните методи, матрици и модели за стр анализ и разработване на стратегии са: а) матрици, методи и техники за портфолио анализ; б) стратегически модели; в) жизнен цикъл на продукта. Стъпка 2: анализ на съпоставимостта на стратегическите алтернативи. Тук трябва да се установи: Кои от тях са съвместими и Кои от подходите взаимно се изключват. Стъпка 3: оценка на осъществимостта на алтернативите. Тя се извършва чрез двустепенна процедура: Първа степен – определяне на евентуалните препятствия и бариери, които могат да се изпречат пред практическото осъществяване на подхода. Втора степен – оценка на възможностите за преодоляване на бариерите. Стъпка 4: избор на стратегия – чрез сравнителен анализ и окончателна оценка на различните вариантисе финализира изборът на статегия за реализиране на съответната цел. Стъпка 5: конкретизация за реализиране на стратегията – тук пристъпваме към конкретизация на избраната стратегия от гл точка на практическата й реализация, т.е. набор от конкретни дейности, които трябва да бъдат извършени на определено място и в определено време. Това изисква изпълнение на задачи, оперции, задължения и отговорности. Стъпка 6:оценка на качествата на стратегиите -  за оценката се прилагат следните критерии: адекватност ,пригодност, валидност, осъществимост, риск и уязвимост. Съдържателната част на стратегиите трябва да внася яснота относно: желаните резултати, целите, ресурсите, оргонизацията, изпълнителите, отговорни за реализацията, сроковете за осъществяването й.

Тема 14. Стратегически алтернативи за фирмен растеж: Стратегии за интензивен растеж; Стратегии за диверсифициран растеж; Стратегии за интегративен растеж. Факторите, които определят избора на стратегическа алтернатива са: стадият на жизнен цикъл , на който се намира продукта; степен на задоволяване на потребностите от този продукт на сегашния фирмен пазар; измененията на потребителските изисквания към продукта; разполагаемите ресурси на фирмата; конкурентата ситуация в съответния сектор. А: Стратегии за интензивен растеж – те се базират на разкритите възможности за увеличаване на продажбите на настоящия или усъвършенстван продукт на сегашния пазар  или на нов пазар. Видовете стратегии за интензивен растеж могат да се изведат от продуктово-пазарната матрица на Игор Ансоф. (1) стратегия на проникване на пазара – увеличаване на продажбите на настоящия продукт на сегашните фирмени пазари. Предимствата на тази стр-я са: най-проста и лесно приложима, евтина и с възможност за бърза реализация. Недосттъците й са:след насищане на съответния пазар няма развитие и нарастване на продажбите. (2) Стратегия развитие на пазара – увеличаване на продажбите на настоящия продукт чрез навлизане на нови пазари. Тази стратгия има смисъл при наличие на незапълнен производствен капацитет, когато продуктите на фирмата са добре приети на съществуващия пазар, но търсенето на него е задоволено, а в същото време са се появили благоприятни условия за навлизане на нови пазари. (3) Стратегия за развитие на продукта – увеличаване на продажбите на сегашни пазари чрез подобряване на потребителските свойства и ползи на продукта. Създава се нов продукт, но близък с предишния, задоволяващ същите потребности, но предлаган на същите потребители. Б: стратегии на диверсифициран растеж – насочени са към допълване на основния предмет на дейност на фирмата с нови продукти, с цел увеличаване на приходите отпродажби и намаляване на риска. Това позволява на фирмите да използват по-добре и по-активно своя управленски потенциал и ресурси. Диверсификацията се проявява в две основни форми – концентрична и конгломератна. Стратегия на концентрична диверсификация - успоредно с основната си дейност фирмата създава нови продукти или услуги, предназначени за нови групи потребители,като използва ресурси, технологии и маркетингова организация на съществуващите продукти. Стратегия на конгломератна диверсификация – фирмата създава или придобива продукти, които не са свързани със сегашните продукти, технология или пазари.  В: Стратегии за интегративен растеж – фирмата приобщава към своя бизнес чрез поглъщане, завладяване или поставяне под контрол на други сродни фирми от сектора, на фирми – доставчици или на фирми от дистрибуторската мрежа.тези стратегии биват два вида: стратегии за хоризонтална интеграция и стратегии за вертикална интеграция. Стр-я на хор-на инт-я – фирмата се интегрира с други фирми от същия сектор, разраства се чрез купуване на фирми със същия предмет на дейност или чрез създаване на собствени клонове. Стр-я на верт-на инт-я – фирмата се интегрира с фирми доставчици на материали и комплектоващи изделия, търговци, пласьори на нейната продукция. Особена форма на интеграцията е създаването на смесени предприятия от местен и чуждестранен партньор.

Тема 15. Стратегиите за оцеляване и стабилизация (СОС) следва да се формират въз основата на: 1 диагностика на състоянието на фирмата и 2. разкриване на факторите и причините за неблагополучията. Диагностиката на състоянието на фирмата се базира на очертаващите се тенденции на обема на продажбите, приходите, разходите и печалбата на фирмата през изминалия месец, тримесечие или година. Разкриването на факторите и на причините за настъпилите затруднения се насочват в две направления: а) вътрешни фактори и причини, които се контролират от фирмата; б) външни фактори и причини, които са извън контрола на фирмата, но тя трябва да намери средства за противодействие със своята стратегия за оцеляване и стабилизация. СОС на фирмата трябва да включва система от взаимносвързани и логично допълващи се оздравителни мерки чрез които да се поправят вътрешнофирмените дефекти и да се противодейства на негативните външни фактори и причини. Съществуват следните принципи стратег подходи за преустройство и излизане на фирмата от кризисна ситуация: преосмисляне на текущата бизнес стратегия; стратегия за увеличаване на приходите; стратегия за намаляване на разходите; стратегия за намаляване или пренасочване на активите. 1. Преосмисляне на текущата бизнес стратегия може да се извърши в следните направления: а) избор на нови стратегически направления, чрез които да се възвърнат пазарните позиции на фирмата. б) Критичен анализ и корекции на функционалните стратегии на фирмата, на тяхната целенасоченост и подкрепа на реализация на новите стратегически направления. в) Стратегически анализ на продуктовата листа на фирмата, за да се оцени кои продукти са печаливши, жизнени и перспективни и кои са изчерпали пазарния си потенциал и са губещи. г) Като крайна мярка се анализират възможностите за стратегически манееври чрез коопериране или сливане на фирмата с други конкурунтни фирми в сектора, за преминаване към лицензионен или франчайзингов режим на работа. 2. Стратегии за увеличаване на приходите – анализират се и се привеждат в действие всички възможности и източници за увеличаване на приходите на фирмата. Вниманието се насочва към стимулиране на продажбите.  Може да се приложи и стр-я на отнемане, т.е. продажба, отдаване под наем на имущество. 3. Стратегии за намаляване на разходите – чрез режим на икономии или „затягане на коланите“. Прави се обстоен преглед на отчета на разходите на фирмата и се набелязват съответните мерки за тяхното ограничаване, намаляване или премахване. 4. Стратегия на ликвидация – действието е разпродажба на активите на фирмата, което може да се извърши чре цялостна разпродажба или на части от фирменото имущество. Чрез тази стр-я може да се избегне обявяването на фирмата в несъстоятелност. Избор на стратегия на базата на SWOT анализа: В ситуация А – съчетание на силните страни с бл-ните възможности – са подходящи стратегиите на концентрация, развитие на пазара и развитие на продукта, могат да се предприемат и иновационни иниациативи. В ситуация В – съчетание на бл-ни въз-сти и слаби страни  - е възможно прилагане на стратегия на вертикална интеграция или на конгломератна диверсификация да се търси компенсация на слабите страни. В ситуация С – съчетание на силни страни със заплахи – целесъобразно е да се прилагат стратегии за нам-не на риска – хор-на инт-я, концентр диверсиф-я. В ситуация D – съчетание на слаби страни със заплахи – се прилагат стр-ии за оц-не или ликвидация.

 

 

WWW.POCHIVKA.ORG