Joomla Software solutions Template

Payday loan

Мотивацията в организацията

1. Основни аспекти на мотивацията

Управленските въпроси, свързани с мотивацията, стоящи за решаване пред фирмата в областта на управлението  на персонала, са: ориентация на системата към процеса или към резултата; акцент върху нуждите от квалификация или концентиране върху самото осигуряване с персонал; индивидуално- групово или дивизионално- корпоративно мотивиране; използване на анализи за динамиката или на сравнителни анализи при мотивацията.

При системите за мотивиране, които са изцяло ориентирани към резултата като критерий, е необходимо да се проследи  за това доколко индивидът или звеното посрещат някакви предварително разработени изисквания към резултатите от работата им, без да обръщаме особено внимание на факторите, които улесняват или затрудняват тяхната дейност.

Важен избор е и този между индивидуалния и груповия подход при мотивирането.  На практика става въпрос за това, с каква относителна тежест ще присъстват измерителите на индивидуалните и груповите резултати в схемите за мотивацията, което зависи както от текущото състояние на фирмата и от естеството на бизнеса й, така и от стратегическите насоки, избрани от нея.

Възнаграждението на ключовия по значимост персонал е следващото поле на стратегически важни решения при мотивирането на човешките ресурси. Заплащането е пряко свързано с оценката, но има и чисто своя специфика.          Може би основният избор тук се свежда до алтернативата да се възнаграждава за резултат или за позиция в йерархията. Казано по-прагматично, става дума за относителна тежест на системите за оценка на работното място и на системата за оценка на персонала или за дял на основната заплата и възнаграждението за резултати в структурата на брутната заплата.

В съвременните управленски теории се използва като силен мотивационен метод заплащането   на труда, основаващо се върху изпълнението. За разлика от традиционните форми, при които заплатата е свързана с времето, през което индивидът е зает с работа, това заплащане е свързано с изпълнението, с характера на труда. Двете му най-често използвани форми са на “заплащане на парче” - за единица произведена продукция на работниците, и годишни бонуси за изпълнение, основаващи се върху корпоративната печалба за старши-те ръководители. Гъвкавостта на тези форми на заплащане може да се съчетава с гъвкаво работно време, като и двете водят до по-висока мотивация и удовлетвореност.

В този смисъл, следва да се посочи, че българските предприятия трябва да въведат бонусните системи за плащания.  Размерът на тези плащания към работната заплата могат да бъдат договорени с КТД, но по правило тяхното определяне и изплащане се свързва с конкретно решение на работодателя. Това се обуславя от техния характер, свързан и произтичащ от обстоятелствата, обусловили тези плащания - индивидуални или колективни. В условията на динамично протичащи процеси на ускорено внедряване на научно-технически постижения в производството, на производство изпълнено с иновационни промени, на бързи и резки изменения на пазарните условия /конюнктура/ и ценова реализацията, характерът на производството изключва всяка рутина и очаквания за стереотипност.

Съвременното производство се характеризира с подчертана динамика и нарастващи усилия от страна на работната сила. В този процес на непрекъсната адаптация на заетата работна сила към бързо изменящите се производствено, технически, технологически и организационни условия много често се налага реализация на цели и задачи, които не са предварително планирани, възникват епизодично или аварийно, както и такива, които изискват изпълнение в силно съкратени срокове. За тяхното решаване обикновено се налага заангажирането на отделни лица или производствени /технологични/ екипи, при което съответното изпълнение е свързано с повишено нервно-психическо напрежение и съответно изисква допълнително материално /парично/ стимулиране. Решаването на подобни ситуации е свързано по правило с изплащането на еднократни парични награди от страна на работодателя, главно по две причини:

*  първата, с факта, че всяко своевременно отстраняване на аварии или други неблагоприятни ситуации в процеса на производството, както и ускорено въвеждане на нови изделия, технологии и апарати силно намалява /отстранява/ или не дава възможност за допускане на много по-чувствителни загуби в процеса на производството и реализацията.

* втората, с факта, че с допълнителното стимулиране на лицата или екипите, работодателите косвено показват на всички останали работници и служители, че работилите усърдно и всички тези, решили срочни задачи /тесни места/ в производството, получават заслужени награди, което означава, че и всички останали, също така могат да бъдат стимулирани при подобни ситуации, когато работят и се трудят като отличените с персонални и целеви награди.

Практиката по определяне и изплащане на парични награди от страна на работодателите не е еднозначна. Така например при отстраняване на аварийни ситуации в производството, тяхното прилагане е повече от необходима и оправдана, с оглед на минимизиране на възможните загуби. Съвсем не е така при тяхното широко прилагане, породено от липса на задоволително оперативно планиране на производството, когато при незадоволително планиране на срокове за производство или при лошо обвързване на производството с реализацията се налага полагането на допълнителен труд, редуване на престой с ускорена работа и т.н.

Въвеждането на наградите като обособен елемент на трудовото възнаграждение и разграничаването им от другите елементи на трудовото възнаграждение първоначално се е основавало на изискването за свързването на определена парична сума с конкретно постигнат икономически резултат от фирмата, а не с индивидуален трудов резултат, каквито може да бъдат акорда и заплащането на час. В това си битие наградите се прилагат в много западни фирми и предприятия. Обикновено там те се свързват с действието на определени фактори и изисквания, като:

* стимулиране на работника към достигане на върхови постижения в производителността /интензивността/ на труда;

* повишаване заинтересоваността на група изпълнители /екипи, бригади и т.н./ от ускорено внедряване на достижение на на-учно-техническия прогрес в производството, от реализация на икономически ефект, от осъществяване на надпланова реализация и др. подобни;

Наградите, свързани с повишаване на производителността на труда имат характер на целево насочен елемент на заплатата, стимул за конкретно поета отговорност, тъй като икономическите резултати са последица от постигането на ефект, постигнат и реализиран с общи усилия, но преразпределен целево, за точно определена група от изпълнители. От своя страна наградите, стимулиращи даден индивид или група от изпълнители, влияят косвено върху производителността на труда, главно чрез психоло-гично-обществените условия и нагласи върху поведението на работници, служащи и ръководители.

Схемите за награждаване не са чужди за европейската  и друга практика. Колективните системи за награждаване имат най-широко приложение в Белгия. Там се прилагат също и форми на допълнителни заплати, които се изплащат заедно с основната заплата на ден, седмица и т.н. в зависимост от принципите на изчисляване на заплатите и съответните периоди, под формата на добавки.

Общият извод, който се налага в провежданата политика от съвременните фирми и компании по отношение определянето и изплащането на наградите като елемент на трудовото възнаграждение, може да се характеризира със следното - използвано от работодателите на най-разнообразен набор от форми и средства за стимулиране на наетите работници и служители под формата на парични и предметни награди, осигуряване на възможност за изява и стимулиране, нанто на личния, така и на нолеитивния трудов принос, поставяне на ударението върху стимулирането на икономии за горива, суровини и материали, утвърждаване на високи стимули за лицата, проявили системна отговорност за качеството на про-'дукцията, създаването на условия за подобряване на социопсихологическия климат във фирмата /екипа/, разграничаване и диференциране на стимулите по категории персонал и т.н.

2. Представяне на организацията

“3S СОТ” АД е частна компания, осъществяваща централизирана охрана с технически средства чрез мониторинг– центрове и автопатрулна дейност, физическа охрана, съпровождане на ценни пратки и опасни товари; доставка, изграждане и поддържане на системи за сигурност.

В управлението на “3S СОТ” участват лица с дългогодишен опит в системата на МВР, професионалисти в тази специфична охранителна дейност, притежаващи необходимите познания, качества и обществени контакти. Дългосрочната цел на собствениците на “3S СОТ” е, изграждайки мониторинг – центрове в по-големите и стратегически градове, да обхванат територията на цялата страна, увеличат диапазона на предлаганите услуги и тяхното качество.

“3S СОТ” е лицензирана компания за извършване на частна охранителна дейност на територията на цялата страна. Дружеството притежава лиценз № 619, издаден на 15.06.2005 г.  От 2001 г. “3S СОТ” АД притежава Лиценз № 120-01055, издадена от ДКД, за ползване на 9 радиочестотни канали за извършване на пряка охранителна дейност на територията на цялата страна.

Първоначалната цел на създателите е с общи усилия дружеството да заеме своето място на пазара, покривайки не само градската част на София, но и трудно достъпните райони около столицата.  С постигането й, дружеството започна разширяване на дейността си чрез застъпване на значително по-широк териториален обхват.

“3S СОТ” АД е първата частна компания, осъществяваща физическа охрана, централизирана охрана със СОТ чрез мониторинг- центрове и автопатрулна дейност и доставка, изграждане и поддържане на системи за сигурност на територията на цялата страна.

Услугите, предоставяни от “3S СОТ” АД са достъпни в над 600 населени места на България. Дългосрочната цел на собствениците на "3S СОТ" е развитие и разрастване на националната мрежа "3S СОТ", увеличаване диапазона на предлаганите услуги и тяхното качество. В работата си "3S СОТ" разчита на:

• Качеството на използваната техника;
• Нивото на техническите екипи;
• Професионално изпълнение на инсталационните работи;
• Денонощен сервиз;
• Организацията на патрулната дейност;
• Незабавната реакция при алармен сигнал;
• Имуществена отговорност;
• Прецизния подбор на всички служители;
• Разумни цени и коректност.

Основна цел на предприятието  е да запази положителния си финансов резултат и да увеличи постъпленията си от търговската си  дейност.

Подцелите на предприятието са:

- увеличаване на използването на услугите и продуктите на предприятието от корпоративни и  от частни лица;

- изпреварване на конкуренцията чрез използване на неценови методи  - например, чрез качествено предлагане или чрез лесен достъп до услугите и продуктите на предприятието.

Задачите, стоящи пред ръководството на предприятието  са както следва:

- осигуряване на активна рекламна дейност;

- повишаване на продажбите на отделните продукти от продуктовия микс;

-преразглеждане на политиката, свързана с човешкия ресурс, нает  от фирмата и търсене на начини за тяхното оптимизиране и повишаване на грижата за персонала.

3. Стратегия  по мотивиране и управление на   човешките ресурси

Кадровата политика на “3S СОТ” е съгласувана с всички изисквания на МВР. Всички служители са в трудовоправни отношения с “3S СОТ” и се ползват както от предвидените в КТ социални придобивки, така и от безплатно медицинско обслужване и допълнителни застраховки.

Охранителната дейност на “3С СОТ” АД е комплексна. Тя включва стационарна охрана, автопатрули, диспечери и технически специалисти. Дейността на отделите е взаимно свързана. Изискват се специфични познания, умения, подчертано чувство за отговорност, физическа и психическа издръжливост. Компанията има сертификат по ISO 9000, като:

Þ      За служителите се полагат специални грижи.

Þ      Работните места отговорят на изискванията за здравословни и безопасни условия на труд

Þ      Спазва се трудовото законодателство.

Þ      Сключват се трудови договори, осигуровки, гарантиран е платен годишен отпуск

Þ      Утвърдени са технологични норми на работа и почивки.

Þ      Предоставя се униформено облекло.

Þ      Заплащането е достойно и възнагражденията се получават редовно.

Компанията разглежда сигурността на охраняваните обекти като първостепенна стратегическа задача и определя човешкия фактор като основен елемент в този процес. Кадрите се подбират за всяко работно място.

Изискванията при назначаване са както следва:

- за охранители и автопатрули. За охранители и автопатрули се назначават пълнолетни лица до 55 години, които са български граждани, нямат започнато наказателно преследване и не са осъждани за умишлени престъпления от общ характер, не страдат от психическо заболяване и притежават психологическа пригодност за извършване на охранителна дейност.

Кандидатите за автопатрули трябва да притежават свидетелство за правоуправление на МПС. Режимът на работа е дневна и нощна смяна, след което се почива две денонощия. При нужда се допуска и друг режим на работа, но при задължително спазване изискванията на Кодекса на труда. Кандидатите трябва да имат добра визия, да са отговорни и дисциплинирани.

- диспечери. За диспечери се назначават български граждани, които имат завършено средно образование, психически и физически здрави, с приятен глас за работа в ефир,. Кандидатите да са комуникативни, да имат нагласа за работа в екип, да умеят да работят с компютър,  да имат познания по английски език, да са отговорни и дисциплинирани.

- технически специалисти За технически специалисти за монтаж и поддържане на сигналноохранителна и противопожарна техника се назначават лица до 45 години, завършили Техническия университет или техникуми по електротехника или слаботокова техника. Същите трябва да са физически здрави, да имат нагласа за работа в екип, да владеят добре английски език, да са дисциплинирани и отговорни. Трябва да притежават свидетелство за правоуправление на МПС и да имат стаж при шофиране в София.

Може да се обобщи: човешкия ресурс е важен за предприятието, тъй като изследваната фирма оказва услуги, а персоналът е основен фактор за повишаване на качеството на тези услуги. Ето защо, в предприятието се обръща съществено внимание при набора на персонала. Липсват обаче стратегически планове, свързани с развитието на  персонала, неговата оценка и атестация, както и възможностите му за растеж в кариерата.

4. Възможности за подобрение

В  предприятието следва да се приеме и изпълни стратегия за развитие и стимулиране на персонала.  Направленията, по които фирмата  трябва да обнови своята кадрова  мотивационна стратегия са:

-          възоснова на обособените критерии за персонала,  да използва и  психологически методи на подбор, от гледна точка на факта, че работата е силно стресова, но пък и изисква екипност. Възоснова на психологически подбор ще се даде възможност да формиране на по – ефективни екипи;

-          да насърчава обученията, в това число и чрез външни методи; в предприятието се използва високо технологични продукти, за които е необходимо да има добре обучен персонал. Това обучение може да се приема и като мотивационен фактор;

-          да се използват външни лекторски методи за повишаване на квалификацията на персонала.  Тези лекции могат да включват практика по обмен на опит с други фирми, в това число и извън страната, психология на престъпността и други подобни.