Joomla Software solutions Template

Payday loan

Стандартите като основа за планиране на бизнеса

1. Същност на бизнесконтрола – контролът предполага наличието на план за текущата дейност на организацията, или стандарти спрямо които се измерват текущите резултати на организацията. За да се постигнат целите поставяни пред организацията трябва да се разработят необходимите механизми, така че решенията да са съобразно плана. В малките организации мениджърът може да наблюдава и контролира всички дейности. Управителят познава всички работници и чрез ежедневно наблюдение може да определи ефективността на операцията.

В повечето случаи, въз основа на наблюдение на организациите могат своевременно да се установят неправилните методи на работа и да се коригира тяхното използване.  Също така могат да бъдат проследявани всички поръчки свързани с продажби и да се установи дали са изпълнени своевременно. Посредством детайлното представяне на цялостния бизнес и посредством конкуренцията с персонала, собственикът има възможност да установи ефективността на усилията на продажбите и удовлетвореността на продуктите и услугите. С увеличаването на размерите на организацията, близкия контакт и непосредствения надзор на собственика намалява и се ограничава. В тази връзка управлението трябва да използва контролиращи средства, които да му позволят да управлява бизнеса ефективно, като оперативни и стратегически отчети. Чрез използването на такива отчети мениджмънта може да планира, контролира, оценява и координира всички дейности в рамките на различните отдели и оперативни звена.

Бизнесконтрола и съответните отчети представляват съставна част на интегрираната система за планиране, която позволява поддържането на ефективност и определяне на блогоприятните тенденции. Ефективният контрол трябва да се простира до всяка организация в рамките на бизнеса, до всяка единица, до всяка дейност, всеки отдел, всяка територия и всеки индивид.

2. Същност на стандартите – с развитието на всеки бранш нараства необходимостта от повишаване на ефективността и продължителността от управление на бизнеса. За да постигнат успех мениджърите трябва да разработват по ефективни средства за контрол и развитие на дейността. Не е достатъчно само да се познават разходите за контрол и печалби, управителите трябва да познават дали да използват най-икономически ефективните методи на производство и продажби. Разходите за продажби и дистрибуция трябва да се измерват спрямо определени фактори. Измерването на дейността( ефективността) трябва да се отнася до всички дейности и в тази връзка трябва да се разработят измерители на желаните резултати, посредством които ще се измерват  резултатите от дейността, на основата на които ще се правят преценки на дейността.

Нормално за дейността на организациите е те да съпоставят своята текуща дейност с миналите резултати по месеци, тримесечие или година. Характерно за тази съпоставка е, че тя може да разкрие тенденции, но също и да води до запазване на неефиктивността. Едно такова сравнение може да е от полза само когато миналите дейности са били извършвани ефективно. Също така промените в технологиите, ценовите равнища и обемите на производство ограничават ценността на миналите отчетни данни. В тази връзка вместо миналите разходи като оправна точка могат да се използват стандарти за дейността на организацията. По този начин мениджмънта ще получи информация за целите на планирането, която няма да бъде деформирана от дефектни материали или от дейността на работниците. Научното управление на организациите обосновава необходимостта и ценността на разработката на определени видове инженерни стандарти, чрез които да се планират работни стандарти и да се оцени ефективността при постигането на желаните цели. Инженерните стандарти изразени във финансови понятия се превръщат в разходни стандарти. Тези стандарти се разработват въз основа на проучвания, какви да бъдат разходите при изпълнение на дадена информация и най-добрия метод. Така те представляват изключително модерен измерител на разходите. Стандартите представляват основа за измерител на бизнеса. Те представляват изключително важен инструмент на управлението, с който могат да се измерват дейностите и които да се прилагат във всички фази на бизнеса.

3. Дефиниране на стандартите – Стандартът представлява критерий за изпълнение( измерване), или средство за оценка на нещо. Въз основа на това стандартните разходи посочват колко може да се изразходи при нормални условия на работа. Това са зададени разходи определени предварително по научен начин, за разлика от миналите разходи.

Стандартите представляват научно определени показатели за дейността и при тяхната обработка трябва да се спазват определени изисквания:

♦ да са резултат от детайлна оценка и анализ на миналите резултати и едновременно да изискват очакваните бъдещи условия. Те не представляват общи предположения, а са преценки на хора притежаващи най-добра квалификация в съответната област, в която те се разработват.

♦ стандартите трябва периодично да се разглеждат и при необходимост да се коригират, защото те се разработват при определени условия и изискват корекции.

При дефинирането на стандартите съществуват различни мнения :

► Дали стандартите трябва да бъдат под формата на текущи стандарти, т.е те да отразяват очакванията за съответната дейност през съответния период, за който се разработват стандартите, или да са базови стандарти, които да представляват само ориентири за оценка.

► Какво да бъде нивото за стандарти?

- идеално ниво за изпълнение

- нормално ниво

- очаквано ниво

4. Предимства на стандартите – обобщават се 4 основни функции на стандартите:

4.1 Контрол на разходите

- стандартите осигуряват най-добрия измерител на дейността

- те позволяват икономия на отчетните разходи

- те позволяват прилагането на принципа на изключението- не се прилага отчет на всички дейности, а само при отклонения в стандартите

- своевременно отчитане на информацията относно контрола на разходите

- стандартите подпомагат създаване на система за стимулиране на персонала

4.2 За целите на ценообразуването

- стандартите предоставят по-добра информация за разходите, която да се използва за основа при разработването на цените

- позволяват гъвкавост на данните при разработката на продажните цени

- позволяват бързо предоставяне на необходимите данни на ценообразуването

4.3 Оценка на запасите

- обоснованост на запасите

- опростяват оценката на запасите

4.4 За целите на бюджетното планиране

- улесняват определянието на сумарните стандартни разходи Стандартните разходи за единица изделие осигуряват необходимите данни за преобразуване на графиците за продажбата и производството в сумарни разходи. Разходите за единица изделие лесно могат да бъдат превърнати в сумарни разходи за произволен обем или разнообразие на продукти, чрез просто умножение.

- стандартите представляват средство за разкриване на очакваните отклонения в ефективността на дейностите на организацията

5. Връзка между целите и стандартите – голяма част от общите финансови цели на бизнеса съдържат показатели за рентабилност като възвръщаемост на СК( рентабилност на активите и на продажбите)

- показатели за рентабилност

- показатели за ръст – като нарастване на продажбите, нетната печалба и нарастване на дохода от 1 акция

- показатели за паричните потоци включващи общия оперативен паричен поток или свободния паричен поток

Основният въпрос е, дали съществува връзка и дали би трябвало да съществува между общите цели, които са един вид стандарти и конкретните показатели за дейността; пример( стандартно време за пряк труд в център на разходите при производство на определен продукт).

Всяка бизнес организация би трябвало да преследва цели и да има стратегии за тяхното постигане. С тази връзка от логическа гледна точка е нормално целите или стандартите на всеки център на разходите, функционален сектор или поделение да подпомагат целите на организацията. Йерархията от цели, показатели и стандарти може да представена като пирамида.

цели

Ниво

Нива:

- организация

- група

- девизион

- функция

- производство

- център на разходи

- ниво организация: пример( постигане на 20% определена рентабилност на собствен капитал за определената година).

- ниво група: пример( осигуряване на 10% възвръщаемост на активите; постигане на 10% пазарен дял)

- ниво девизион – цели: (пример)

1. постигане на превъзходство на пазара
2. съкращаване на времето за разработка на нов продукт - 6 мес.
3. увеличаване на точността на доставките на 95%

- ниво функция – цели: (пример)

1. постигане на показатели за качество
2. интегриране към информационната система на организацията
3. изпълнение на годишния бюджет

- ниво производство – цели: (пример)

1. постигане показатели за качество
2. постигане показатели за количество
3. внедряване на система за съхраняване на запасите

- ниво център на разходи – цели: (пример)

1. намаляване на производствения брак на 5 %
2. изпълнение на ежедневните трудови норми
3. изпълнение на зададената производствена програма

Какво е характерно за тази пирамида?

1)       Показателите стесняват своята област и стават по-конкретни

2)       Плановият хоризонт става все по-кратък

3)       На по-ниските нива преобладават разходните фактори и измерването или периода на дейност се съкращава значително от: година, месец, ден, час.

4)       Показателите на най-ниско ниво трябва да бъдат представени като начин, който се отнася до дейността на отделния служител.

5)       Тъй като стандартите са изразени в понятия, които описват по-малки или специални задачи, интервала на време между възлагането и изпълнението на задачата и възпроизвеждането на персонала става все по-кратък.

6. Видове стандарти :

6.1 Стандарти за всички дейности – това са стандарти, които обхващат всички бизнес функции, включително продажби, финанси, изследователска развойна дейност.

6.2 Стандарти за отделните дейности – разходите се контролират от хората, коригирането или съкращаването на разходите на приемно ниво изцяло зависи от отделните служители или групи от тях.

6.3 Стандарти за количеството – материали (Разходи -  норми за материали) – при производството на стоки най-често използвания разходен фактор е количеството материали. Това са количествени стандарти, които се извеждат от инженерните спецификации. Този измерител е основната база за капитала на разходите.

6.4 Стандарти за цени на материалите – тяхната цел е да се разкрият отклоненията в разходите, които се дължат не на преразхода с материал, а в отклонение на цените на доставените материали. Обикновено тези стандартни цени отразяват очакваните разходи вместо желаните или икономически ефективните разходи. В много организации се определят стандартни цени за материалите за период от година, въпреки че те могат да варират в този период. По този начин променянето в цените на материалите, не оказват влияние върху стандартните разходи за материали в единица изделие, т.е всеки вид използван материал се калкулира с използването на предварително установени разходи.

6.5 Стандарти за количество труд – разработката на такива стандарти дава най-големи възможности за съкращаване или контрол на разходите. В тази връзка е необходимо да се определи количеството труд необходимо за производство на единица изделие.

6.6 Стандарти за трудовите тарифи – те отразяват цената на труда и по принцип се определят от фактори, които са извън контрола на организацията – като колективни трудови договори и други.

Стандартното време необходимо за изпълнение на дадена дейност, като се умножи по стандартната тарифа за единица време се получават стандартните разходи за труд на определена операция.

6.7 Стандарти за непреките производствени разходи – тяхното определяне е много по-сложно от другите предходни стойности, което произтича от следните особености:

1) непреките производствени разходи съдържат голямо разнообразие от отделни видове разходи, които реагират по различен начин на промените в дейността на организацията.

2) контрола на непреките разходи зависи от голям брой ръководители в рамките на организацията.

3) трябва да се направи точна оценка на обема и темпа на производството и дейността, за да може да се създаде необходимата основа за разработка на разходите.

Непреките разходи най-добре се контролират чрез използване на гъвкави бюджети, които изискват разграничаване на променливите от постоянните разходи. Точният анализ и контрол позволява поглед върху непреките разходи и разкриване на причините за отклоненията, които са: обема на дейността, нормите за разход и ефективността. Стандартите за непреките производствени разходи могат да бъдат изразени като обща сума на всеки вид разходи, или като единични разходи за всеки вид организация или продукт( разходи за енергия за 1 час работа).

6.8 Стандарти за продажби – те се установяват с оглед на това да се установи, контролира и измери ефективността на продажбените или маркетинговите дейности. Те могат да се използват за стимулиране на усилията на персонала, за създаване на система за възнаграждение или за преразпределение на продажбените ресурси. Най-често използвания стандарт за територия, бранш или търговски персонал, с дела на продажбите изразени в стойностен или натурален измерител. Освен този стандарт се използват и др., като общ брой на запазените клиенти, брой на осигурените нови клиенти, брой на необходимите обаждания за период, среден размер на поръчката, или размер на брутната печалба.

6.9 Стандарти за дистрибутивни разходи – те са свързани с измерването на индивидуалните усилия и резултати при дистрибуция:

1) разходи за продажба на една продадена единица- като % от нетните приходи.

2) разходи на ден.

3) разходи за 1 позваняване.

4) разходи за 1 км.

5) разходи за продажби свързани с една поръчка от клиент.

Разработването на бюджета на дистрибуцията е подобен като другите бюджетни процеси на производствената дейност.

6.10 Стандарти за административни разходи – когато бизнеса се разширява и обема на дейността нараства: съществува тенденция за пропорционално нарастване на административните разходи. В тази връзка трябва да се извършва контрол на тези разходи, подобен като тези на производствените и на технологичните разходи. Затова трябва да се разработят стандарти за всяка една функция или операция с оглед тяхното измерване.

6.11 Стандарти относно финансовите показатели – тези стандарти се отнасят за финансовите условия и рентабилността, като те са в областта на интересите на финансовия мениджър, чрез които той проверява бизнес плана и финансовото здраве на организацията. Нормативите относно тези финансови показатели се разработват въз основа на информация от следните източници:

1) стандарти разработени от асоциациите( браншови), към които спада организацията.

2) стойности на показатели изчислени от финансови отчети на основния конкурент в бранша.

3) показатели разработени чрез компютърно моделиране.

4) показатели за преценка на служителите в организацията.

7. Други видове показатели с по-изчерпателен характер.

Повечето от стойностите, които отбелязохме се отнасят за специални дейности и са ориентирани за разходите. Друга част от тях се отнасят до броя или размера, както и степента на изпълняваната функция   ( брой на търговските обаждания).

Като обикновена практика в организациите е да сравняват часовите, дневните, седмичните или резултати с разработени стандарти с плана им от миналите данни. За да се извърши едно такова сравнение с дейностите, които са били извършвани в миналото трябва да се изчислят подходящи показатели. В тази връзка мениджмънта трябва да намери и други видове показатели, които да подпомагат неговите решения поради следните причини:

♦ показателите, които не са ориентирани към разходите могат да посочат функционални сектори, които се нуждаят от подобрение: пример(брой на нови клиенти, брой оплакване от клиенти и други).

♦ за някои дейности съпоставката с външни стандарти като средни стойности за бранша или стойностите характерни за главния клиент могат да посочат полезни насоки за подобрение.

♦ количествените стандарти могат да накарат ръководителя да фокусира своето внимание върху погрешни цели: пример( поръчки с оглед норматив на работа)

♦ някои стандарти могат да влизат в противоречие с определени усилия на мениджмънта.

При търсенето на по-широка база за оценка на дейността на организацията спрямо тази, която предоставят счетоводните или финансови стандарти, мениджърът който разработва бизнес плана трябва да предприеме съвместни действия с други ръководители:

● обсъждане на критичните фактори за успех на организацията и разкриване на областите, които показват слаби резултати, както и промените които трябва да бъдат направени.

● преразглеждане на показателите и анализ дали те са подходящи при използване на нова техника или процеси в предприятието.

● анализ дали използваните показатели са пряко свързани с разходите които определят факторите на анализираните дейности.

● обсъждане с мениджъри или работници от други организации на съответните показатели и насоките за тяхното използване.

● обсъждане на възможността за назначаване на външни консултанти за анализ на областите със забелязани слабости и разработка на препоръки.

Един такъв анализ може да доведе до разработка на определен списък от разходни показатели и от неразходни показатели за проверка на по-важните дейности в организацията.

Примерен списък от показатели за измерване :

1) Вътрешни фактори – те се измерват с разходни и неразходни показатели

►Разходни показатели:

- преки разходи за труд

- непреки разходи за труд

- преки разходи за материали

- маркетингови разходи

- разходи за изследователска и развойна дейност

- разходи за доставка

- разходи за поддържане на запасите

- разходи за вземания и др.

►Неразходни показатели:

- брой на промени в конструкцията

- брой на нови показатели

- производствен цикъл

- брой на доставените детайли и материали

- брой на своевременните доставки до клиента

- брой на доставчиците за клиента

- брой на доставките на материали и детайли

2) Външни фактори

► Разходни показатели:

- относителни разходи за изследване и развитие

- относителни разходи за материали

- относителни разходи за труд

- относителни разходи за снабдяване и пласмент

8. Времеви стандарти – много от мениджърите считат, че анализът на времето чрез времеви стандарти е по-полезен инструмент за диагностика, отколкото опростения анализ за разходите, защото анализът на дейностите във времеви аспект посочва точно какво се случва всеки час и всеки ден. Тези стандарти подпомагат да се отговори на въпросите: Защо 2 дейности се извършват последователно, а не паралелно и защо процеси в определени отдели се ускоряват само, когато престояват продуктите. Когато се определят отделните времеви точки се създават възможности за оценка на алтернативите за намаляване на разходите.

Примери за времеви стандарти, които се използват в 4-те функции:

♦ процес на вземане на решение – тук се посочват необходимото време за вземане на следните решения в областта на обработката на следните продукти, в областта на маркетинга и финансите.

♦ разработка на нови продукти – тук се използва стандарта за общо време, необходимо за да се премине от идеята за продукта до неговата пазарна реализация ; брой на новите продукти, които са били въведени на пазара за определен период от време.

♦ производството – показатели за нормирани стойности, добавена стойност за 1 час производство, време от разработката на продукта до производство на първия продукт, време за одобряване на кредитите, време за изготвяне на фактурите, време за инкасиране на плащането  на фактурата до получаването на парите.

♦ обслужване на клиентите – брой на временните доставки, време за реакция на въпросите на клиентите, време за изпълнение на поръчките от клиентите, период или време за изпълнение на поръчките относно резервни части и други.

9. Бенчмаркинг – Това е измерване на продуктите, услугите и дейностите на организацията спрямо най-силния конкурент, или спрямо онези организации, които са най-добри в своята област, или спрямо определени показатели. Когато се извършва Бенчмаркинг, той може да се раздели на 3 вида:

- конкурентен

- неконкурентен

- вътрешен бенчмаркинг

Конкурентният бенчмаркинг изследва дейността на организацията и я съпоставя с тази на прекия конкурент, по отношение на параметри на качеството определени от клиентите.

Неконкурентният бенчмаркинг представлява изследване на определена бизнес функция на най-добрите организации в съответната дейност.

Вътрешният бенчмаркинг е в самата организация.Той прави съпоставка на отдели, отделения или отделни групи.

10. Балансирана система от показатели – показателите за оценка на ефективността на организацията се простират от по-общите стойности за цялата организация до детайлните функционални стандарти, които се отнасят до ежедневната дейност на съответните отдели. Повечето от тези стойности се използват за целите на бизнес планирането и капитала. Характерно за миналото на съвременните развити страни (Западна Европа и САЩ) – сега на България, е да се използват само един вид стойности от ръководен тип за контролиране дейността на организацията. За да има успешно управление, мениджърите са избрали, че не може да се разчита само на един вид стойности и да се изключват други. Тук трябва да се използват комбинации от показатели, които са свързани помеждуси и отчитат критичните фактори за успех на организацията. Това означава, че мениджмънта трябва да използва балансирано множество от показатели за дейността.

Според тази балансирана система от показатели те се обособяват в 4 групи, като всеки показател измерва постигането на определената цел:

1) финансов аспект – целите могат да бъдат най-различни (паричен поток, оцеляване и други)

2) аспект на клиенти (нови продукти, % от продажбите на нови продукти)

3) вътрешни преспективи и вътрешни процеси – показатели и цели свързани с целите на организацията( ефективност на производството)

4) преспективата иновации – тук фирмата също разработва различни цели( време на пускане на пазара на нов продукт, съпоставка на продуктите на пазара)

Тези показатели се определят дъговидно и имат причинно-следствена връзка.

- финансова група показатели

- клиенти

- вътрешно потребление

- иновации