Home Икономика Обучение и изрестване на ЧР в орг-та

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Обучение и изрестване на ЧР в орг-та ПДФ Печат Е-мейл

Обучение и изрестване на ЧР в орг-та 1.Проблема за обучението и израстването на ЧР в съвремения М. 2.Методи за обучение на ЧР 2.1Активни-метод на сумарния анализ(Хейз мет.) 2.2 Метод на деловите игри.

Проблема за убу4ението на ЧР е един от най-важните в съвремения М през последните 2 десетилетия.В практиката непрекъснато се тарсят нови методи и форми за такова обучение и се усъвършенстват съществуващите като в водещите западни фирми се въвежда система за перманентно обуч.на ЧР, която предвижда изпалнителския персонал да преминава поне през една основна форма за обуч. На всяка 3-та год.,а упр. апарат ежегодно,като целта е всеки момент да се запалва празнотата м/у натрупаните знания и опит,и онова което би трябвало да знаят и да могат при новите непрекъснато изменящи се условия в средата. Целта на убучението от гледна точка на ЧР е Х най-барзо и с най-малко разходи да постигнат желаното ниво на работа,да изградят и разширят уменията и знанията необходими за заеманат длъжност и да натрупат потенциал за бъдещето. Обучението трябва да се извършва в следната последователност 1.Откриване и организиране на нуждите от обучение. 2. Определяне на целите на обучението 3.Подготовка на планове и програми за обучение 4.Определяне на обучаващите и на изискванията към тях 5.Избор на форми,методи,техники на обучение 6.Контролиране процеса на обучение 7.Определяне ефективноста на този процес 8.Усъвършенстване процеса на обучение,и осигуряване на непрекъснатост.

В развитите страни частните фирми отделят значителни средства за обучение на персонала както и държавата отпуска за целта необходими бюджетни средства напр.САЩ само за труд. Квалификация на упр.апарат през 70-те год. Държ. Бюджет са били заделени 2 000 000 000 $,80-те год.-5 000 000 000$,90-те год.над 12 000 000 000$,като общия брой на фирмите и на  консултантските орг. предлагащи специално обучение на фир. персонал надвишава 3000. Непрекъснато се създават и експ. Нови методи сред които най-ефективни са т.нар активни методи в САЩ,докато в EU обучението се извършва главно чрез трад.метод. при акт.методи обучаващите правят анализ на конкретни ситуации като целта от частните случаи да се достигне до обобщаващи заключения до осн.принципни положения за бъдещата работа на хората. Като трад.обучение /по книга/чрез готови истини се отхвърля,като ненадежно и неефективно. Условията необх. за усилено обучение са: 1.Обучението да бъде активен и пасивен процес 2.Да се прилагат множество разнообразни методи на обучение за да се поддържа интереса, вниманието. 3.Да се изгради надеждна обр. Връзка в процеса на обучение 4.Обучаващите да бъдат мотивирани в този процес и да получават вътр. удовлетворение 5.През отделните етапи да се поставят специфични стандарти на обучение. 6.Методите, техниките,формите да бъдат съобразени с индивидуалните особености на обучението.

В съвременната практика на упр. наЧР:1.самоподготовка 2.обуч. чрез казуси 3.компют. обучение 4.действащо обуч. 5.комбинирано обучение 6.вещо обуч. 7.дисланционно обуч. 8.програмирано обучение и др.

Методи на обуч.: традиционни и активни:метод на мозъчната атака; на конфронтационните съвещания; групови дискусии; игра на роли; събеседвания; електронен тренажор и др. но най-популярни са: метод на ситуац. Анализ и деловите игри.

2.1Кейс метод- въведен за първи път в Харвард юнивърсити през 1928 г.прилага се днес в най-известните висши бизнес школи в САЩ,където се обучават елитни упр.кадри,в рамките на това обучените  на анализ се подлагат на 2-3000 конкретни практически случая,като целта е обучаващите сами да стигнат до общите правила и принципи на М. Ситуациите изисквани за обучението трябва да отг. На определени изисквания:1.да са реални 2.участ-те в тях се назовават с истинските имена 3.да са достатъчно поучителни 4.да са извлечени от опита на водещи фирми 5.да са достатъчно сложни,да използват възможностите да се вземат решения директно 6.да съдържат някъкъв конфликт 7.да са от практиката на конкуриращи се фирми 8.да дават мах.пълна инф-я на обучаващите за състоянието на орг.,в процеса на обучение всеки един от обучаващите да може да получи доп-а инф-я. Обучението по този метод се хар-ра още със следните особености:1.разменената роля на обуч. и обучаваните, активни са обучаващите те самите трябва да анализират ситуации след това да ги обсъдят колективно,сами да проучат и съберат доп-и материали,т.е. метода на сит.анализ е колективен метод на обучение, а не е за самоубочение, активен 2.този метод е приложим само на университетско равнише или хора със солидно образувание и богат опит. Ситуациите могат да се класифицират по различни признаци в САЩ по ф-ции на упр., в ЕU/ф-ция  Гренобъл/ Пол де Брюин 1.ситуация-илюстрация 2.ситуация-упражнения 3.ситуация-оценка 4.ситуация-проблем Илюстрират правотата и дадена научна теза Всеки от обуч. трябва да извършва някакви упр.занимания, обуч. влизат в ролята на безпристрастни наблюдатели,да дадат оценка на орг. и членовете. Чрез конкретна ситуация да се открият проблемите на фирмата в бъдеще.

Предимства: 1.общи избори на частни случаи  2.избягват се грешките на предшествениците 3.обучаващите са в условия мах. близки до реалните 4.развиване на умения за работа в екип 5.трайност и стабилност на знанията,в сравнение с традиционните методи 6.възможност за достоверни прогнози,за развитието на фирмата

Недостатъци: 1.скъп метод 2.продължително обучение 3.упр.ситуации са уникални и не се повтарят в чист вид и min.опит не може да се пренесе в бъдещето 4.липса на достатъчно необходими ситуации за нашите условия.

2.2Деловите игри –продължение и развитие на Кейс метода. Под делова игра се разбира имитацията на даден упр. процес за учебни, изследователски и др.цели. като всяка игра се характеризира с 2 момента: 1.конкурентност 2.скрити резерви, които постепенно се разкриват и оползотворяват в играта. Деловите игри твърде наподобяват Кейс метода,но се отличават от него по следните: 1.на анализ се подлагат не една ситуация а мноцество сит. 2.проследява се не моментното състояние а развитието на орг. през даден период 3.участниците се разделят на групи, като всяка група представлява конкретна конкурираща се организация. 4.решенията на всяка група зависят от поведението на конкурентите от предишния момент. 5.всеки тим изработва не едно а серия взаимосвързани решения 6.времето за изработване на решение се програмира, участниците се поставят в по-близки условия до реалната практика 7.в процеса на обуч.,се използва най-съвременната комп.техника.

За разлика от предишния метод игрите продължават до тогава докато един тим окончателно победи,разори конкурентите. Имат аналогични предимства и недостатъци както Кейс метода, недостатък е този че предварително не може да се определи времето за края на играта.

#20/ Видове структури

В практиката на упр. са известни различни орг.на упр.структури, които се хар-ат с спец.особености и с различни възм.за мотивация и развитие  на ЧР. Най-общо тези структури се поделят на: 1.традиционни

2.съвършенни.

най-популярни са :линейната, функционалната, комбинирана,и производствено-териториална. От втория вид най-известни са линейно-щабно, матрична, дивизионална. Линейната е най-старата,която се използва за упр.на стоп.орг.. тя се изгражда на принципите на универсализма и по отношение на подготовката на ЧР и по отношение на използваните ф-ии В по-голям интерес представляват правилата на орг. на труда на упр. работници. В тази структура най-хар-то за тях,е че на всички равнища всички изпълняват едни и същи ф-ии,като е различен обхвата на упр.по с-ма и броя на подчинени изпълнители. Предимства : 1.простата стр-ра /ясни и еднотипни връзки на всички равнища прости-преки/ 2.ясна и конкретна отг-ст  всички получават разпореждане от 1 лице или орган на по-високо равнище и се отчита точно на него като прескачането на йерархични равнища не се поощрява,не се стимулира 3.възможност на взаимозаменяемост на упр.персонал и по хоризонтала и по вертикала и за съвместяване на функции  4.гарантира в голяма степен изп. На произ.задълж-я и упр.решения,тъй кото тя се базира на властта и принудата като атрибути на упр., а не на квалиф. На упр.персонал на убеждението. 5.дава възм-ст за комплексно изпол. На потенциала на изпълнителите, да се развиват в различни области.

Недостатъци: 1.изискването за универсална компетентност на всички упр. работници,на всички равнища, което днес практически е неосъществимо. 2.недостатъчната компетентност влошава качеството на упр. 3.силно централизирана,тя се хар-ра с ниска йерарх.Тежест или броя на пряко подчинени на работник. 4.с много равнища /многозвенна/ 5.твърде скъпа структура,доколкото предполага прод.подготовка на персонала защото е многозвенна,което увеличава разх-те. 6.ангажира многоброен упр. персонал /два три пъти отколкото при функц.стр-ра/ 7.твърде консервативна, недостатъчно гъвкава,реагира бавно на новите изисквания и на измененията и в обекта и в сградата. 8.поради силната централизация в стр-та се налага изключителен авторитарен стил на упр.,което се хар-ра с централизация както на власта така и на информ. /на подчинените се предоставя минимална инф. необходима за изпълнение на преките им задължения/,те не са приобщени към орг. 9.При тази структура се прилагат приоритетно административни разпоредителни методи на упр. докато иконом. И соц. политика са на заден план. Характеризират се с твърд и постоянен контрол,пряка намеса с повод и без повод,твурди санкции за неизпалнение.Също гполяма дистанция м/у ръков-ли и подчинени.По тази причина мин. Структура е твърде непривлекателна и в чист вид западната практика е обречена още от 50-те год.У наз тя бе6е основа да 70-те год. Характерна за централизирания модел на упр.В същото време доколкото власта си остава атрибут на всяко упр-е фрегмента от такава структура присъства в всички рег-ни струк.Тя обаче е тварде подходяща за дребния бизнес, кадето общата численост в орг.е м/у 30-50 год. и расделението е иконом.неизгодно. Засилена е ролята на съответните фрагменти Ч на мин.струк-а е допустимо когато орг. е в тежко фин.положение, когато трябва барзо да се пеализира някоя задача,трудовата дисциплина е на ниско равноще. Функционална : дава много по-широки възможности за развитие на ЧР и за Т,общата ефективност на упр-то.Тя е противоположност на линейната,доколкото се изгражда на принципите на разделение на упр. Т-те переспективи в спец органи с едновремено функционална компетентност и функционално овластен,но само по ф-я на упр.,но съответно спец-те упражняват тази власт практически на всякаде,кадето се осъществява дейност. Предимства: 1. Осигорява високо кач и ефективност на упр-то тъй като решенията се вземат от спец-и на съответните области. 2.намалява численоста на упр апарат поради високата иерархична тежест на високи и средни равнища. 3.Намалява равнищата на упр-то,което не само намаля резхода,а и демократизира структурата. 4. По-евтина,по-кратка подготовка на персонала.5. Налагане на демокрт.стил на упр. характеризира се с по-големи права на починените, по-голяма осведоменост, тарсене на всевъзможни форми на упр, използване на иконом методи, психически, гъвкавост и адаптивност. 6. Предоставя възможност за специализация и перманентно обучение. Недостатаци: 1. Не съществува възможност за взаимозамяна на персонала. 2.В реални структури, в които доминира фрагменти на функц.структура изпалнителите и органите на по-ниски равнища се оказват на двойно подчинение,от една страна те са подчинени на преките началници,а от друга страна на функционалните раководители и спец-ти като м/у линейна и функц-на власт могат да възникнат сериозни противоречия, когато се стигне до противоречия изпалнителите са обаркани,домотивирани,забавени изпалнения на задачата,а спорът м/у линейната и функц. власт трябва да баде решена на сущото равнище,по това не винаги се получава,и спора се отнася до по-високи равнища, което води до избягване на отговорноста,превишаване на правата. При Матричната стуктура,което представлява доразвитие на функц.стр.принципно новите задалжения на упр.свързани с реализацията на програмите се изпалняват от смесени програмни екипи от жътрешни специалисти,като целта е макс. изпълнение на собствения персонал и нетрадициона изява на вътрешни спец-ти.В всяка матр.стр. има 2 фрагмента: 1.На класическа функционална стр. и фрагмент от времени програмни органи (структура в сянка). Спец-тите на матр.стр. са на двойно подчинение на преки функц. ръководители и на руков. на програмни екипи. Те се наричат матрични заради външния и вид. При традиционото упр.-цели,планове, за реализацията, програмно упр.-цели,програми. Плановете се свеждат до конкретни задачи,които могат да се изпалняват от конкретни отдели. Програми 1.Комплект задачи,които са по-сложни когато упр-то е програмно-целево,тогава трябва да назначим Х или чрез преструкториране на функ.стр. с принципно ново. Предимства: 1. Възможност за решения на новите нетрадициони програмни задачи със собствени сили. 2.Макс. натоварване на спец-те 3. Развива уменията за работа в екип 4. Иконом.стр. 5. Комплексен подход към решение на проблемите 6. Възможност за нетрадициона изява на спец-те, за развитие на персонала и обучение. 7. Възможност за допалнително възнаграждение, за интелектуализация на труда. 8. Преоритетно изпалнение на иконом. и соц.псих.методи на упр-то. 9. Налага се домокр. И либерален стил на упр.като лебиралния е най-конкретичен стил. Подчинените имат макс.свобода,като грешките в тяхната работа се приемат за допустими.Почти несъществува дистанция м/у ръков. и подчинен Недостатаци: 1. Двойно подчинение 2. Опасност от претоварване на персонала 3.Опасност от демотивация,от влошаване качеството на работа 4.осложняване на вразките в упр-то, силно овеличение на техния брой, част от вразките са неконтролеруеми. Линейно-щабна е една от най- новите,прилага се от началото на 80-те год. в САЩ, появата и е свързана с една нова функция на упр.-консултиране В тази структура към общото линейно раков. нА върхово равнище се обособяват спец звена (щабни)по отделни функции. Щабните са времени пулсиращи органи обмено вклучващи външни експерти набиране чрез консултанска организация. Специалистите са само функционални компоненти без да са овластени,а само подготвят различни варианти на стратегически решения,доказват тяхната целесаобразност и ги предлагат на върховото раководство. Решенията се вземат централизирано и стават задалжително за всеки чрез преки раководители. Предимства:1. Стратегията осигорява възможно най-високо кач на упр. тъй като решенията се изготвят от експерти в саответната област. 2.Обектив- ност и безпристрасност на оценки и прогнози давани от външни експерти. 3.Бърз трансфер на научно-технологични постижения. 4. Възможност за обучение на вътрешните спец-ти. 5. Гъвкавост, маневреност. Реагира практически веднага. 6.Относително евтино. 7. Силно иновационна- дава възможност за добро обвързване на оперативен и стратегически М. Недостатаци: 1. Много скъпа 2. Външните експерти не са обвързани с решенията. 3. Възможно съперничество м/у външните експерти и вътрешните спец. 4.Влошаване на псих.климат, усложняване на връзките на упр. 5. Налагане на командно авторитарен стил 6. Всякаъв недостиг на линейна структура.

Мотивация на ЧР 1. Мотивация на ЧР е една от най-важните функции на тяхното упр. В теорита обаче често пати не се прокарва ясна граница м/у понятията свързани с тази проблематика. Всички те обаче са пряко или косвено свързани с потребностите. Най-често употребените понятия са: 1. Мотивировка 2. Мотив 3. Потребност 4. Цел 5. Интереси 6. Фрострация 7. Алеанация. Потребноста е относително устойчево психол.състояние на личноси което се характеризира с влечение към вещите и явленията,които са необходими условия за за съществуването и развитието на личноста. Потребностите биват,като основно място заемат потр.от мат.средства за живот,а на тяхна основа се развиват потр.за отдих, знания,общуване,признания. Потр. от храна,облекло спадат към биологични,а други към соц. потребности . те са в основата на ориентацията на личноста,основен източник на индивидуално и групово поведение на хората. Те в крайна сметка са осъзнатите нужди на човека. Те го подтикват да търси пътища,за тяхното удовлетворение. Те стават подбудители на неговата дейност т.е.определят етап от тяхното осъзнаване потр.се превръщат в мотивация-тя е осъзната подбуда предизвиква активни дейности за задоволяване на някаква потребност. Мотивациите са отражение на потребности,което може да баде повече или по-малко адекватно. Те магат да бадат вътрешни и външни т.е. да се далжат на външни фактори и вътрешни свързани с психиката на Ч,с начина,по който той възприема действителноста. Интересите се формулират като осъзнати потребности. Интересите най-често се проявяват като мотиви за действие при това една и съшта дейност може да баде мотивирана от различни интереси и да задоволи различни потребности. Интересите на всяка личност са различни. Мотировката е обяснение на причините и мотивите за извършеното действие.Докато мотировката има осъзнат хар-р,то мотивацията може да баде и осъзната и неосъзната. Целта се определя като желан резултат от мотивациите,дейностите на Х за задоволяване на някакви потребности. Самата дейност мотивация според някой талкувания идва от френски. Съвкупност от псих процеси, чрез които Х избират алтернативни форми на поведение в хода на постигане на личните си цели. Тя определя силата и посоката на поведение,насочена към реализация на целта.В контекста на орг поведение на Х мотивация е активизиране на желанието на Х за работа в полза на орг-та.М/у всички тези понятия съществуват сложни взаимни връзки и все пак те обаче са обвързани по определена логика в единен мотивационен процес,който най-опростено се представя: потребноцт-  интерес,мотиви> цели>конкретни действия Фрострация- обратно на мотивация.Идва от латинския,означава измама,напразно очакване. Фр. Се преживява като напрежение,тревога,които обхващат Ч,когато по патя на реализация на целта се среща с неопредолими препятствия.Три типа реакция: 1. Агресивност (борба) 2. Регресивност (връщане към предишни навици, цености,критерии) 3.Фиксация на постигнатото- безсъзнателно повторение на опитите.

Като фрисакциони Ф в орг може да баде стил на оправление, недостатаци в заплащането, субективизъм в кадровата политика,лош псих климат, пропуски в упр структури, бюрократизъм в упр-то. Фр-та е дирекно свързана с Аленацията (отчуждение) разминаване на личните цели с целите на орг. Нежелателно явление. 2.В съвремената литература по УЧР са извесни много матем. теории и модели. Най-общо обаче всички матем теории могат да се обособяват в 2 групи: садържателни и процесни.Най-харектерно за садържателните,е че в основата са потребностите им. Те са Ч дейност,а в процеса се обраща внимание на псих аспекти на мотивацията.Те са по-изследвани в общата и соц психология.В лит. Не е прокарана ясна граница м/у мат модел и мотивационите теории. Дадена теория (основно положителна) могат да се превърнат в модел на поведение.Най-типичните теории са 2 фактор теорията на Маслоу,на Морей,Фредерик Хърцбърг,3 ф. На Клейтън Ордърфър (ERG теория),4 ф. Теория на Лест,5 ф. Т-я на Армстронг.

Процесни- теории за справедливоста, т-я за очакването, т-я за мотивация чрез цели,т-я за поведенчески избор,т-я на Партър и Лоуър, т-я за дисонанз и др. Маслоу- доказва ролята на потербноста за Ч актив.На тази основа се изграждат почити всички теории и поведенческа школа.Заслугата на този автор,са за парви път формулирани основните трудови потребности на Ч и го подрежда в спец скала.  Изходна теза,е че Ч започва да удоволетворява следващите групи от потребности,чак след като се удоволетворят потребнистите от предната група. Тази теза е логична,но в тази теория има неточности. 1.В нея не се разглеждат низходящите преходи,като схващането на Маслоу,е че незадоволителните потребности са източник на активност и че процеса на удоволетворението е безкраен. “Ч е искащо животно” Низходящи преходи са много типични за периодите на криза. 2. Не се допуска възможноста едновремено да действат и други потребности преди да са удоволетворени тези от по-ниско равнище. Съществуват личности,които се мотивират от високи цели,без да иамт по-низша потребност.Такива личности неиздаржат далго. В други т-и тези групи потребности се прегрупират по определен начин. Т-я на Ф. Хърцбърг – доразвива идеите на Маслоу за ролята на потребностите в мотивациония процес. Той обаче групира всички потребности в 2 групи: 1. Потр. от ниско равнище породени от недостиг и от високо равнище, от нужда за растеж.Въз основа на това той обособява 2 групи Ф на мотивацията. Автор на двуфакторния модел за мотивацията. Първата група Ф са тези,които съдействат за намаляване на неудоволетвореноста (хигиенни), втората гр. Позволяват нарастването на удоволетворението.Той поема за мотив само 2-та гр.Ф,а хигиенните той приема като условия, предпоставки за задействане на

 

 

WWW.POCHIVKA.ORG