Home Икономика Съдържание и механизъм на пазарната заетост на ЧР

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Съдържание и механизъм на пазарната заетост на ЧР ПДФ Печат Е-мейл

№ 2 Съдържание и механизъм на пазарната заетост на ЧР

В исторически аспект, заетостта на ЧР, основно се организира, по един от следните два подхода:

1. Административно-бюрократичен подход

Типичен за авторитарните стилове на управление, при високо степен на централизация на управление на икономиката и използване на административно-бюрократични регулатори – директива на труда.

2. Пазарно-икономически подход

Прилаган в страни с пазарна икономика. Гражданско общество и участие на държавата с 3-те власти. Наличието на икономическа свобода, доминираща частна собственост, разкъсване на връзката между труд и капитал.

При нея в регулационния механизъм участват пазарните сили – търсене, предлагане, цена и конкуренция. Поради тяхната променливост са възможни 3 пазарни сценарии:

  1. Дефицит на ЧР – по-голямо търсене, по-малко предлагане;
  2. Сценарии на излишък – безработица;
  3. Балансираност при запазване /поддържане на естествено поносимо равнище на безработица 6 %/

Условия и предпоставки за развитие на пазарна заетост:

  1. Наличие на многообразие на фирми търсещи конкурентни и високо квалифицирани специалисти;
  2. Наличие на многообразие на високо квалифицирани лица с много компетенции;
  3. Наличие на институции и посредници за  сключване на пазарната сделка – договаряне на заетост;
  4. Наличие на актуална информация за пазарната конюктура;
  5. Наличие на подходяща икономическа, политическа и социално-демографска среда за протичане на заетостта:
  6. Прилагане на Европейски директиви и регламенти относно организацията и управлението на заетостта, следователно типични за пазарната заетост са 2 момента:
  • Уреждане на трудови взаимоотношения на договорна основа.
  • Пазарната сделка и равнището на заетостта е вследствие от състоянието на потребителските или стоковите пазари, от парично-кредитните пазари, от валутните пазари и от капиталовите пазари също.

Друга особеност на трудовите пазари, е че при тях винаги съществуват елементи на държавната намеса чрез 3-те власти.

Следователно пазарната заетост са отношенията, средата, взаимодействието между търсенето и предлагането на труда на дадено място и време при определена цена, режим и условия на заетостта- в теоретичен аспект.

В организационен аспект: Пазарната заетост е съвкупност от правила, норми, процедури осигуряващи средата за реализиране на ефективния аспект.

В институционален аспект – икономическото пространство, в което е разположена съвкупността от институции, организиращи и обслужващи заетостта на национално, регионално и общинско ниво.

№ 3 Корпоративни трудови пазари – логика, практика и ефекти

В отговор на протичащите нови тенденции в развитието на световната икономика и бизнеса свързани с /глобализация, конкуренция, информация/ необходимостта от навременни промени, иновации, нови индустриални и информационни технологии, основани на знанието. Извеждане на информацията, като стратегически фактор на развитието. Социални отговорности и хуманизация на бизнеса се променя отношението и позицирането на ЧР във фирмата, той се извежда като фундаментален фактор за тяхната капитализация. Реализирането на тази концепция изисква, мащабни инвестиционни програми в човешкия капитал през целия живот. Всичко това може да се реализира при условие, че се създадат гаранции за възвращаемост на инвестициите в човешкия капитал. Една от съвременните форми за гарантиране на тази възвращаемост и мотивиране на бизнеса за инвестиране в човешкия капитал са корпоративните трудови пазари.

Правила:

  • Въвеждане на многостепенна система на заетост;
  • Въвеждане на прозрачни и адекватни схеми за кариерно развитие във фирмата, базирани на разработени фирмени системи за оченка /атестиране/ на персонала;
  • Съблюдаване на принципите за осигуряване на равни шансове на всеки и еднакъв старт в кариерата;
  • Набиране на персонал за 2-ро и 3-то ниво да се набира от вътрешни източници, персонала на фирмата на основата на прилаганата схема за развитие на системата, набирането на персонала от 1-во ниво да се извършва от външни източници;
  • Трябва да се изработят и прилагат гъвкави инвестиционни програми в ЧР, внедрени гъвкави форми и стратегии за заетост във фирмата;
  • Прилагане на политики за мотивация и стимулиране развитието на персонала. В случая средства за инвестиране могат да се осигурят от фирмата или Европейска програма за развитие на ЧР.

Приложимост:

  • За фирми високотехнологични, често сменящи техники и технологии, реализиращи инвестиционни програми;
  • За фирми правещи сравнително големи инвестиции в човешкия капитал и търсещи начин за сигурност във възвращаемостта;
  • Фирми водещи по особени политики на стабилност, устойчивост и кариерно развитие на персонала;
  • Фирми и организации със специфичен вид на дейност /армия, полиция/

Положителни страни:

  • Чрез него се осигурява по обективна оценка на трудовата реализация на всеки член на от персонала, гарантирайки равни права;
  • Осигурява защитни схеми и преференции на работещия персонал във фирмата срещу нелоялна външна конкуренция и най – вече типизиране на заетостта;
  • Предпазва персонала от негативно въздействие на екстермалната безработица;
  • Поддържа и развива стабилността на персонала, ограничава текучеството, повишавайки ефективността на човешките инвестиции чрез устойчивата заетост;
  • Облекчава и стимулира развитието на кариерата в рамките на една и съща фирма намалявайки разходите от процедурите за набиране на персонал;
  • Мотивира и стимулира към по-висока квалификация, мобилност, производителност на труда, защитава марката, имиджа на фирмата;
  • Поддържа по-добра комуникация между ръководството и персонала, защото ръководните постове се заемат от лица израсли в кариерата в рамките на фирмите;
  • Създава подходяща среда за кариерно развитие на младите специалисти в рамките на една и съща фирма включително със стажантски форми.

Държавно управление чрез 3-те власти:

  • Чрез философия и организация на трудовите отношения;
  • Чрез национални политики и програми, стратегии и план за действие по заетостта;
  • Чрез механизма на колективно трудовото договаряне;
  • Чрез националната политика за защита на рисковите групи, професии и региони;
  • Чрез механизма за решаване на големи трудови спорове и конфликти;
  • Защита на механизмите за националния пазар.

№ 4 Същност на УЧР. Връзки и взаимодействие с управлението на персонала

УЧР е система от взаимосвързани организационно – икономически и социални въздействия с цел създаването на адекватна среда за формиране, развитие и ефективното им използване на равнище фирма. То е компонент и функция на фирмения мениджмънт относно работата с хората в бизнес организациите.

В съдържателен аспект УЧР може да се разгледа в следните аспекти:

  • В организационен аспект – включва целите, методите, подходите, механизмите използвани за постигането на ефективна капитализираща заетост.
  • Съдържателен: включва и отразява функционалното измерване на управлението на персонала.

Съвкупност от действия относно определянето на потребностите, одити, мониторинг, политики по заплащане, стимулиране и управление на трудовите разходи.

  • Институционален аспект – социална позиция, управленска длъжност позволяваща да се налага с волята на управляващите във връзка с реализиране на бизнес плана главно по икономичен път чрез работната заплата, квалификация и др.променящи организационното поведение на персонала.
  • Процесуален – система от процедури, въздействащи върху активността, мобилността, продуктивността и резултата от работа.
  • Мотивационен: технология на мотивиране и стимулиране на персонала за реализиране на икомоническите и организационните цели на фирмата.
  • Комуникационен: начин на комуникиране, диалог, общуване с персонала за подчиняване на тяхната професионална заетост на действията на общите цели.

Знанието за УЧР като технология, търпи известна еволюция. То води началото си като компонент на мениджмънта във Великобритания през втората половина на XIX в. Обособяват се няколко етапа:

  1. до 20-те год. на XX в. – господства концепцията на управление на кадрите, при която обикновеният човек е носител на трудови функции.
  2. от 20-те год. до 60-те год. – доминира концепцията за управление на персонала – концентрира се върху личността на човека, като субект на трудови отношения – появява се дефицит от ЧР и необходимост от бързо повишаване на трудови ресурси, това мотивира реализирането на програми за изследване в областта на заетостта и трудовите отношения, формираща ново разбиране за икономически активния човек.
  3. от края на 70-те до 90-те год. – доминира концепцията за УЧР, при която се извеждат като ключов стратегически ресурс на бизнес организацията, на основание на нови теории за заетостта.
  4. началото на нашият век – Хуманистична - мото: „Не хора за бизнес и организация, а бизнес и организация за хора”.

Въпреки близостта на управлението на персонала и УЧР, съществува и разлика:

  • Управлението на персонала е по-тясна, практическа технология свързана с администрирането на политиката на заетостта, а ЧР е по-широка стратегическа дейност обвързана с изразна дейност свързана с бизнес стратегията и политиките във фирмата.
  • Докато управлението на персонала обслужва последствията от промените, то УЧР покрива по-широкия, по-фундаменталния аспект по заетостта във фирмата, давайки насоката в политиката на ЧР в дългосрочен план.
  • Управлението на персонала акцентира върху пряката комуникация с представител на организацията на персонала /синдикатите/, то УЧР акцентира с пряката комуникация с всеки член на екипа с цел мотивация на персонала.

№ 5 Стратегическо и оперативно УЧР

В теорията и практиката се различават стратегическо и оперативно управление /СУ и ОУ/ могат да се използват два критерия:

  • За СУ се възприема решаването на проблеми в дългосрочен план, а за ОУ в средносрочен и краткорочен план;
  • Според равнището, на което се вземат решенията СУ е това, при което решенията се вземат от висшите нива на управлението подпомагано от службите. При ОУ решенията се вземат от линейните ръководители.

СУ на ЧР е функция от една страна на бизнес стратегията на фирмата, от друга страна е функция от икономически, проиводствени, социални и технологическите цели на фирмата.

В своя обхват СУ включва няколко основни функции:

  • Разработване на стратегията на фирмата по ЧР съответваща на нейната бизнес стратегия и водеща до нейното реализиране;
  • Разработване на политиките и проектите за нейното реализиране;
  • Организиране и координиране на работата за изпълнението на политиките и проектите, свързани с нейната реализация;
  • Мониторинг и контрол  на функциониращата система за УЧР и оценяване  на нейната ефективност;
  • Разработване на коригираща програма за усъвръшенстване на нейното реализиране.

За целта във фирмата се разработват следните функционални стратегии за УЧР:

  • Стратегия за търсенето,наемане, освобождаване и развитие на ЧР;ю
  • Стратегия по работната заплата, бонуси и допълнителните изгоди предлагани на персонала с оглед повишаване на мотивацията му;
  • За подобряване условията, здравето при работа и автоматизация на производствените процеси;
  • Стратегии за ораганизиране на индустриалните отношения и връзките с външната среда.
  • Ефективно, производително използване на ЧР.

Оперативно управлeние ОУ

Напрактика се осъществява от линейните ръководители за реализиране на краткосрочни и средносрочни цели на фирмата, като се отчитат спецификите на производството и функционалните стратегии.

ОУ като задължение на линейния ръководител се свежда до няколко функции, които той трябва да изпълнява:

  • Търсене, набиране и наемане на необходимия персонал;
  • Свързано с обучението, опресняването и подобряването на квалификацията на персонала си;
  • Осъществяване на дисциплинарни процедури, свързани с оценката на персонала, повишаването в длъжност, наказания и освобождането;
  • Поддържането на микроклимата, като условие за работа, график на почивките;
  • Уреждане на трудовите отношения, системите за заплащане, премиране, специализации;
  • Периодично оценяване и анализиране на организацията на работа и на длъжностните характеристики /заповеди/, като внася промени в тях.

Чрез така осъществяваното СУ и ОУ на ЧР се постига необходимата организация, иновативност, отговорност, производителност и ефективност в използването му в рамките на приетата за изпълнение  бизнес стратегията.

№ 6 Характеристика и структура на персонала в бизнес организацията

Вземането на решения относно СУ и ОУ е свързано с периодичното анализиране на персонала, най-вече в аспекта – какви резерви съществуват за подобряване на резултата от използването му. За целта може да се използват следните методически решения за оценяване на персонала:

  • Количествени и качествени характеристики:

Показатели:

- За мащабност;

- За динамика;

- За структура.

  • Могат да се използват два метода/подхода за количествено измерване на персонала:

-          метод на норма на обслужване;

-          метод на норма за численост;

-          метод на норма на продължителност на трудовия процес;

-          метод на експертните оценки;

-          метод на корелационния и регресионния анализ.

  • Качествени характеристики:

Могат да се извършат съобразно следните характеристики:

  • Психофизиологически характеристики

-          степен на работоспособност;

-          емоционална уравновесеност;

-          икономическа интелигентност.

  • Образователна – квалификационна характеристика
  • Социално – мотивационна характеристика

-          ценностна ориентация;

-          интереси и цели;

-          взаимоотношения в екипа;

  • Демографски критерии

-          възраст

-          пол

  • други критерии за оценка:
    • професионална подготовка

-          висококвалифициран; нискоквалифициран и неквалифициран персонал;

  • характеристики на дейността

-          специалисти; технически изпълнители.

  • Според продължителността на трудовите отношения:

-          постоянна заетост или срочна сезонна заетост;

  • Международни органи на труда.

На база на получената информация от направения анализ се вземат адекватни решения за промяна от висшето ръководство по предложение на линейните ръководители.

№ 7 Съвременни подходи за УЧР

В съвременната практика се използват различни подходи за УЧР. Ибора на някои от тях се прави съобразно пригодността им за постигане на устойчивост; конкурентоспособност на фирмата. Основно се подразделят на следните:

  • Управление на резултатите – засилва се самоинициативата, отговорността, демократичният стил на управление, мотивацията за високи резултати;
  • Управление чрез мотивация – предварително изучаване на мотивационния механизъм на ЧР и стратегията за тяхното управление;
  • Рамково управление – възможността на екипите във фирмата да вземат решения съобразно производствения процес и наблюдение на всички стандарти, норми и изисквания в работата. За целта се следват няколко технологични стъпки:
    • Да се дефинира кръга на задачите, изпълняващи се от екипа’
    • Определяне на рамката на самостоятелност в действията им;
    • Да се договори начина за намесване във висшите нива на управление;
    • Управление чрез делегиране на пълномощия;
    • Партисипативно управление;
    • Предприемаческо управление.

№ 8 Институционален статус на фирмената служба по ЧР

Функциите по УЧР се изпълняват от специализирани организационно обособени звена в конкретната фирма, съобразно възприетата стратегия и модел на управление. Изграждат се самостоятелни специализирани структури, покриващи функционалните дейности по УЧР, главно към средните и големите фирми. Поради широкия блок от функции в тях работят много специалисти.

В малките фирми тези функции се изпълняват от линейните ръководители. Дейностите изпълняващи в големите фирми са следните:

  • Планиране, маркетинг и одит на ЧР;
  • Организация, проектиране, органи на труда;
  • Заплащане, стимулиране, мотивация;
  • Развитие, обучение и квалификация на ЧР;
  • Социални програми и развитие;
  • Трудови и индустриални взаимоотношения.

Проектирането и структорирането на подобна служба включва следните етапи:

  • Структуриране на целите;
  • Определяне на обхвата на функциите по УЧР за развитие на целите;
  • Групиране и обособяване на отделните функции в групи, формиращи отделни звена;
  • Установяване на връзките и маршрут на движение на документите;
  • Пълномощия и отговорности на заетите в отделните звена;
  • Построяване на организационна схема;
  • Оценка на ползата от подобна структура.

Показатели на ползата:

  • Текучеството на персонала;
  • Разходи на работната заплатаза еденица продукция;
  • Честота на предизвиканите съдебни дела и жалби по трудови въпроси;
  • Брой загубени работни дела при стачки и протести;
  • Времето за адаптиране на младите специалисти в професията;
  • Мотивация на персонала и готов ли е да приема евентуални промени в бъдеще;
  • Ниво на взаимоотношение със синдикатите;
  • Спазване и реализация на Европейските дерективи.

№ 9 Съвременен профил на мениджъра по ЧР

В съвременната бизнес организация, ЧР е основната фигура във фирмата, която чрез широк набор от функции се ангажира да променя конкурентоспособността, капитализацията и устойчивото й развитие. За целта той трябва да изпълнява следните по-важни функции, комуникирайки с външната среда, акционерите на компанията, потребителите, конкурентите, синдикатите, държавните институции:

  • Управленски функции – планиране, организиране на ЧР, заплащане, стимулиране, мотивация на персонала,информационна система за персонала;
  • Организационни функции – разработване на концепции, стратегии и политики по проектиране и организиране на трудовите процеси, маркетинг и одит, движение на документооборота на персонала;
  • Контролни функции – периодичното анализиране на ключови показатели за персонала;
  • Консултативни функции – заедно с екипа да се явява консултант, да насочва към обучение.

При управление на ЧР, той трябва да спазва някои неписани правила:

  1. стабилност на персонала и добре организирани трудови правоотношения;
  2. Развитие и поддържане на организационната култура на персонала;
  3. Правене на реформи и промени без конфликти с персонала;
  4. Предварително формиране на нагласата в персонала за подкрепа на бизнес стратегията на фирмата;
  5. Запознаване на персонала с Европейските директиви;
  6. Да се съобразяваме с директивите за равнопоставяне  между половете, да не се допускат етнически и дискриминационни конфликти във фирмата.

№ 24 Развитие на партньорството в социално-трудовите отношения

В икономическата теория индустриалните отношения се определят като система от принципи, правила, норми, институции за взаимодействие и партньорство при вземане на консенсусни решения по проблеми на бизнеса и ЧР.

Цели:

  • Да се подпомогне процеса за създаване на еднопосочност в интересите;
  • Мотивиране на персонала;
  • Създаване на условия за по-добра комуникация и връзка между персонала и администрацията;

Организационни форми:

  1. тристранни консултации;
  2. преговори и партниране;
  3. двустранно и тристранно колективно трудово договаряне.

Принципи:

Общо възприети правила и изисквания към тяхната организация:

  • сътрудничество при съгласуване за постигане на общи цели;
  • свобода и демократичен избор;
  • трипартизъм /три страни/ - държава, работодателски и професионални организации.

Модели:

  • Традиционен модел – работодателите като фирми и синдикатите, държавата е арбитър/не участва/;
  • Неокорпоративен – държавата и синдикатите, функциите на фирмите са ограничени.
  • Национално централизиран – на национално равнище се водят преговори, сключващите се споразумения имат сила на закон;
  • Отраслово централизиран – на национално равнище се водят преговори при необходимост без сключване на споразумения. Същинските преговори са на браншово ниво между браншовата организация и синдикатите;
  • Децентрализиран – преговорите са само на фирмено равнище между администрацията и синдикатите. Основното тук е КТД имащ сила на закон.

№ 25 Форми и ефекти на гъвкавата корпоративна заетост

  1. Ускорена динамика и преструктуриране;
  2. Задълбочаване на конкуренцията наложена от новите технологии;
  3. Глобализацията;
  4. Гъвкава стратегия /ГС/ - тип фирмено поведение позволяващо да се внася бързо и без загуба на производството промени във фирмите, наложени от появата на новите технологии;
  5. Ползи и ефекти от ГС
  • Намаляване на разходите за производство и разходите на фирмата;
  • Създаване на среда и мотивация за своевременно инвестиране в новите технологии;
  • Формиране  на имунитет за работа на фирмата в криза;

Най-често използвани в практиката ГС са:

  • Гъвкава специализация;
  • Гъвкава организация;
  • Гъвкава заетост;

Корпоративни гъвкави стратегии за използване на ЧР:

  • Сезонна заетост;
  • Работа при не пълно работно време;
  • Почасово заплащане;
  • Работа на поделена длъжност;
  • Работа за изпълнение на междинни задачи;
  • Дистанционна заетост;
  • Надомна заетост;
  • Ротационна заетост;
  • Гъвкаво работно време;
  • Гъвкави функции и длъжности;
  • Гъвкави договори за наемане и възлагане;
  • Гъвкаво работно място;
  • Гъвкави заплати.

№ 29 Система за заплащане и непарични плащания на ЧР

Системите за заплащане на персонала са съвкупност от стандартни норми, нормативи, изисквания, показатели, правила за оценяване на резултатите на труда и трансформирането им в конкретен размер на трудовото възнаграждение.

Наблюдават се 4 функции на работната заплата: социална, мотивираща, стабилизираща, регулираща. Предназначението им е системно заплащане /СЗ/.

  1. Обективно да се оценят резултатите от труда на екипа или индивидуално;
  2. Максимално да се обвърже размера на заплатата, с индивидуалния и екипния резултат, при определена дифирия;
  3. Да се постигне консенсус в противоречивите интереси на 2-те среди /КТД/;
  4. Постигане на висока мотивираност и нагласи за изпълнението на бизнес плана;
  5. Да се постигне необходимата макроикономическа стабилизация, като гаранция за растеж.

Критерии за подбор на конкретна система за заплащане във фирмата.

  1. вида на макроикономическата политика, спади, антиинфлационна, проинфлационна, нарастване,стабилизираща;
  2. опита и традициите във фирмата;
  3. стратегии на фирмата, политика и структура на персонала;
  4. цели, които си поставяме да постигнем;
  5. финансова стабилност на фирмата;
  6. система на синдикатите.

Системи за заплащане: 

  • според времетраенето:

фактическата заплата= месечната основна заплата/броя на работните дни в месеца * фактически отработените дн 

  • според изработеното

фактическата заплата= основната работна заплата/норма за изработване * фактическото производство.

-индивидуално;

- екипно.

  • Почасово заплащане:

- класически вариант:

фактическата заплата= почасова ставка * броя часове

- модифициран вариант:

фактическата заплата= почасова ставка * броя часове * К за изпълнение на трудовата норма 

  • Процентна система на заплащане/прилага се в търговията/услугите/

- класически вариант

фактическата заплата= договорен % от определения показател

фактическата заплата= договорен % от определения показател + твърда

  • Смесени системи на заплащане, при които се прилагат компоненти  според времетраенето и според изработеното
  • Многофакторна система на заплащане, фактическата заплата се обвързва с всички фактори, върху които персонала може да влияе.
  • Според оценяването на заслугите – ежегодно прилагане на годишни заплати съобразно заслуги.
  • Заплати по старшинство – основната заплата се формира от образователния ценз, трудов стаж, постигнати резултати.
  • Системи за заплащане чрез участие в разделение на печалбата.
  • Чрез акциониране – Така формираната фактическа заплата + гарантираните плащания на персонала + бонусни плащания + комисионни + дългосрочно акциониране + социални придобивки се формира окончателната сума на паричните и непаричните плащания във фирмата.

 

 

 

WWW.POCHIVKA.ORG