Home Икономика Същност и условия за рационалност при вземане на управленски решения

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Същност и условия за рационалност при вземане на управленски решения ПДФ Печат Е-мейл

[1] Същност на решението

„Всеки човек през своя живот неизбежно е взимал решения. Ежедневно, ежечасно ние решаваме каква да облечем, откъде да минем, как да се изразим и т.н. За целия ни живот решенията се натрупват с хиляди, дори милиони. Без да сме се замисляли върху това, ние сме разбрали: решението е избор на алтернатива.

Алтернатива: всяко от две или повече възможни решения. (Български тълковен речник, 1995г.)

В стопанския живот също има изобилие от решения, които се налага да бъдат взети. Но тук нещата са по-сложни. Взетото решение засяга интересите не само на решаваштия, а и на много други хора: работници, служители, техните семейства и т.н. Отговорността е много по-голяма. Освен това, не всеки има правото да вземе дадено решение. Затова управленското решение (УР) е систематизиран процес с определени етапи и тяхната последователност.

В теорията на мениджмънта съществуват няколко основни направления за тълкуване на УР:

Първо: Решението е основна и преобладавашта форма на въздействие върху обекта от страна на субекта на управлението.

Второ: Решението е акт на избор. То включва подбор на алтернативи и избор на най-добрата от тях.

Трето: Решението е краен продукт, получен като резултат от управленския процес.

Вземането на решения присъства навсякъде в управленския процес. Често дори се говори, че управлението е непрекъснат процес на вземане на управленски решения, а добрият мениджър е този, който умее да вземе добро решение в необходимия момент. Доброто решение укрепва организацията, води до постигането на нейните цели, сплотява колектива, създава удовлетвореност. Но има ли истински  „добри решения”?

Обоснованост. Това означава решението (от тук на татък термина „решение” възприемайте като равнозначен УР) да се основава на икономическите фактори и реалните възможности на фирмата. Решението трябва да разрешава потребност на фирмата, а освен това тя трябва да има възможност да го приложи на практика, т.е. решението да е изпълнимо.

Целенасоченост. Решението трябва да води до постигането на дадена конкретна цел, която да е известна от самото начало. Всички работешти по изпълнението на решението трябва да познават целта.

Ресурсна обезпеченост. Решението трябва да е подсигорено с всички видове, необходими за неговото изпълнение, ресурси: време, пари, хора, информация, суровини, оборудване и т.н.

Проверимост. Постигнатият резултат след езпълнението на решението трябва да може да бъде проверен, а още по-добре е, ако може да бъде и измерен, а не просто да се каже: „да, изпълнението е решението”. Едно решение се смята за изпълнено, когато постигне своите цели и ние сме сигурни, че това е станало.

Коректност. Решенията трябва да съответстват на целите и интересите на организацията, да не им противоречат и да водят до тяхното изпълнение.

[2] Видове управленски решения

Управленските решения са многобройни и разнообразни. Възможни са много призноци, по които те могат да бъдат класифицирани. Тези класификации са ни необходими не само за теоретичното изучаване природата на управленските решения, но имат и силно практическо значение. Най-често управленските решения се класифицират по:

  • Значимост – стратегически, тактически и оперативни;
  • Повторяемост – рутинни (програмирани) и творчески (непрограмирани);
  • Обхват на въздействие – обшти и частни;
  • Равнище на управление – висши, средни и низши;
  • Начин на изработка – индивидуални и групови;
  • Проблема, който решават – кризистни, некризистни и на благоприятната възможност;
  • Според подхода – интуитивни, основани на съждение и рационални.

По значимост:

Стратегически решения – те са най дългосрочни (обикновено 3 – 5 години). Вземат се от визшето ръководство но организацията. Това са много скъпи решения. Определят най важните цели и задачи на фирмата. Отговорноста при тях е най-голяма. Те стоят най-високо в йерархията на решенията и всички други трябва да бъдат съобразени с тях.

Тактически решения – те са с обхват на въздействие  до няколко месеца. Свързани са с постиигането на отделни, по малки от стратегическите цели, с организацията на работата, с поведението на организацията и неините членове и т.н.

Оперативни решения – те са ежедневни, вземат се с цел разрешаването на някой частен проблем. Най динамични са – трябва да се вземат възможно най-бързо и да се прилагат веднага. Имат основно регулирашта функция.

По повторяемост:

Рутинни решения – са тези които вече са били прилагани в дадена ситуация и са дали удовлетворяващи ни резултати. Те имат определена последователност на своите етапи, известна е тяхната цена, очаквани са строго определени резултати. Като правило, броят на възможните алтернативи при тях е малък. Използват се при често повтарящи се ситуации, сходни една с друга. Лесно се вземат, не изискват много време, намаляват отговорноста и снижават вероятноста за грешки. Вземането на такова решение може да се оприличи на решаване на математическо уравнение, в което се променят само стойностите на параметрите.

Творчески решения – прилагат се при нови ситуации, които не са се случвали до сега, или съдържат в себе си нови и неизвестни фактори. Невъзможно е предварително да бъдат определени конкретните стъпки, действия, ресурси, срокове и т.н. Тези решения са по рискови, изискват повече време за своята подготовка, възможните алтернативи тук обикновено са многобройни. Това са „истинските” мениджърски решеия. Визшият мениджмънт, поради естеството на своятаработа и на задачите, които решава, взема по-често творчески решения, докато при низшите мениджъри преобладават рутинните решения.

По обхват на въздействието:

Общи – засягат интересите и се отнасят до дейноста на цялата организация. В изготвянето и изпълнението им участват всички или голяма част о звената на организацията.

Частни – те са подчинени или са част от общите. Отнасят се за проблем, касаещ отделна част от организацията.

По равнище на управление:

Висши – вземат се от висшите (top) мениджъри – ръководителя на фирмата и неговите заместници. Те имат обикновено директивен (задължителен) характер.

Средни – вземат се от ръководителите на звена, функционални отдели, дъщерни фирми и др. Те се отнасят само до конкретната дейност и засягат интересите на по-малки групи хора.

Низши – решенията, взети „на първа линия” . Това са решенията на бригадирите, началниците на цехове и смени, управителите на щандовете и т.н.

Висшите, средните и низшите решения до голяма степен се прикриват в практиката със стратегическите, тактическите и оперативните, въпреки че често оперативни решения например се вземат и на най-висшето йерархично ниво.

Начин на изработка:

Биват индивидоални и групови. Разликата между тях е дали се вземат от един или повече души. Нека се опитаме да направим паралел между тях, като се спрем подробно на предимствата и недостатаците на груповото решение, които са респективно недостатъци и предимства на индивидоалното.

Предимства:

  • При груповото решение (ГР) се обработва повече информация. Най-елементарната причина за това е, че участват повече хора.
  • При ГР се разглеждат повече мнения и се използват различни гледни точки. Обикновено при изготвянето им се привличат специалисти, всеки от които гледа от своята професионална позиция.
  • Вземащите ГР притежават сумарно повече знания.
  • Генерират се повече алтернативи.
  • По-добро възприемане и поддръжка на крайното решение поради факта, че повече хора са участвали в изготвянето му, може да се привлекат тези, от които прилагането на решението зависи и т.н.
  • Развиват се допълнителни умения и знания, които може да са необходими в бъдештата дейност. Хората се обучават да работят в групи.

Недостатъци:

  • По принцип ГР се нуждае от повече време спрямо индивидуалното, но всичко зависи от конкретната ситуация и индивидуалността на вземащия (-те) решение. Има много бързи методи за вземане на ГР.
  • Разногласията в групата могат да предизвикат конфликти, които да попречат на вземането на решение или да влошат неговото качество.
  • ГР може да се доминира от една или няколко личности – шефа, лидера, викаштия най-силно и т.н.
  • ГР може да доведе до постигане на съгласие „на всяка цена” с цел да се вземе „каквото да е” решение.
  • Възможни са взаимни отстъпки между членовете на групата с цел вземане на изгодно за тях решение.
  • Ако хората от групата имат сходни професионални интереси, взетото решение може да е подчинено на тях (този проблем стои и пред индивидуалното решение).
  • Груповите решения по принцип са по-рискови, заштото при тях отговорността се разпределя между всички членове на групата.
  • Възможно е в резултат на дискусията, компромисите и т.н., да се получи отклонение от целта.
  • Практиката показва, че груповите решения са по стандартни, нетворчески. Работейки в група, хората се страхуват да предлагат решения, за които знаят, че ште бъдат определени от групата като „странни” или дори „глупави”.

Безспорно интересен и важен е въпросът от колко члена да бъде изградена групата, за да работи по-ефективно. Повече членове, означава и повече идеи, гледни точки, мнения, но и повече време, спорове, конфликти и т.н. Без да го приемаме като най-правилния при всяка ситуация вариант, специалистите определят оптималния брой между 5 и 9 души.

Едно проучване върху процеса на групово вземане на решение дава следните резултати:

  • Общителноста на членовете на групата влияе на груповото представяне. Групите, съставени от по общителни членове, по-често и по-бързо достигат до правилно решение.
  • Възраста и йерархичната позиция на членовете на групата влияе върху нейното представяне. Младите и намираштите се на по-ниско ниво мениджъри са по-уверени при вземането на решение и процесът протича по-бързо приравна степен на „вярност”.
  • Групите със среден размер (5 – 11 члена) достигат до най-точни решения.
  • Малките групи (2 – 5 члена) достигат до съгласие по-бързо

Според проблема който решават:

v         Кризистни решения – носят в себе си най-голяма отговорност. Обикновено трябва да разрешат проблем, който заплашва сигурноста на организацията или постиганета на нейните стратегически цели. Свързани са с недостиг на време, условия на натиск и ситуация на стрес.

v         Некризистни решения – отнасят се до проблем, който трябва да бъде решен, но не притежава важността и спешността на кризисния, нито носи сериозна заплаха за организацията.

v         Решения на благоприятната възможност – отнасят се до използване на създали се благоприятни възможности на ситуацията в полза на фирмата – прилагането на печеливши действия, инвестиции и т.н. Не е задължително на практика тези решения да водят до успех, просто ситуацията е благоприятна.

Според подхода:

  • Интуитивни – решения, взети само въз уснова на усештането,че са правилни, че ште доведат до успех. При тях не се прави никакъв анализ, не се отсяват „за” и „против”. Те се вземат въз уснова на това, което наричаме „шесто чувство”. Вярно е , че много от успешните големи и важни решения в бизнеса са взети така, но никой не знае колко са неуспешните. Много от мениджърите на най-високото ниво споделят, че техните решения често са такива. В болшинството случаи обаче те ги бъркат с решения от втория тип.
  • Основани на съждение – понякога те изглеждат интуитивни, заштото логиката не е очевидна, но те са избор, обусловен от знанията или от натрупания опит. Опитът от подобни ситуации в миналото помага „интуитивно” да вземем решение при подобна ситуация сега. Знанията за това как други са постъпили в подобни ситуации или за възможните последици от определени действия, ни помагат по същия начин. Катко се вижда, този подход трудно може да се исползва при ситуация, която е принципно нова, неопределена. При много сложни ситуации той също дава лоши резултати, заштото факторите, които трябва да бъдат атчетени, стават твърде много за „невъоражения” човешки разум. Работейки по този метод, използвайки само миналия опит и откъслячни знания, вземаштият решение може изобшто да не забележи новата алтернатива.
  • Рационални – решения, взети с помоща на обективен аналитичен процес.

[3] Етапи в процеса на вземане на управленско решение

В научната литература могат да се срештнат множество описания на процеса и неговите етапи. В различните изследвания етапите варират от 3 до 17. Във всички случаи основните три фази са следните: първата, която можем да определим като „разузнавателна”, е свързана с предварителното проучване на проблема, изследват се външната и вътрешната среда, събира се информация, правят се някои първоначални анализи, търси се същността на проблема и т.н. Във втората фаза, която можем да определим като „работна”, се създават варианти за действие, оценяват се и се проверяват. Третата фаза е „избор” на един от подготвените варианти за действие, неговото прилагане и анализ на получените резултати.

Необходимо е да се подчертае, че когато се говори за „вземане” на УР, то вклучва в себе си целия процес, а не само единичния акт на избор.

В предложения в Схема 5.1. вариант на процеса на вземане на решение сме вклучили всички по-важни моменти, на които е необходимо да се обърне специално внимание. Някои от етапите могат да бъдат обединени по между си, но се спираме на този по-подробен вариант, за да дадем по-точно и по-пълно описание на процеса.

Схема 5.1.

Всички автори са единодушни, че процесът но вземане на УР започва с:

3.1. Първи етап: Определяне на проблема

Тъй като терминът „проблем” означава неприятна ситуация, пречка и т.н., то в редица случаи първият етап се формулира като „Определяне на целите”, или казано на кратко, определяне каде искаме да отидем.

Това е най-ажният етап, който за съжаление често се прескача или му се отделя минимално време и внимание. В много случаи вземаштият решение счита, че проблемат му е много добре познат и този етоп може до бъде прескочен. Намаляването на продажбите например, много често се обяснява с недостатъчна или недобра рекламна кампания. Определяйки проблема така, ръководството отделя все повече средства за реклама, насочва се към нови медии и т.н. Тази дейност може и да доведе до частен успех, но тя няма да разреши проблема, ако причината за ниските продажби се крие в недостатъчно подготвяне и немотивирани продавачи. Понякога истинският проблем е много скрит, затрупан е от други, по-видими или просто по-позноти за нас проблеми и това допълнително пречи за неговото индентифициране.

Има два способа за разглеждане на проблема. При първия за проблемна се счита ситуация, при която поставените цели  не са постигнати. С други думи, проблем имаме тогава, нещо не се е случило. При втория приемаме, че имаме проблем, когато нещо, което не сме очаквали, се е случило и окозва неблагоприятно въздействие върху нашата дейност. Например, в първия случай може да сме си определили като цел достигането на даден пазарен дял в определени срокове и когато това не се е случило, ние имаме проблем. Във втория случай, може да се е появил на пазара нов конкурент, за който все още знаем твърде малко и нямаме представа дали ще ни попречи за постигането на нашите цели и в каква степен, затова го приемаме като заплаха.

Организацията е система и отделните и елементи са във връзка и взаимозависимост помежду си. Проблемът може да се крие във всеки един от тях, затова често специалистите говорят за „диагностициране” характера и сложността на проблема, за осъзнаване и определяне на симптомите или на благоприятните възможности. Понятието „сомптом” тук се използва в напълно медицински смисъл. Симптомът „главоболие” може да е свързан с мигрена, грип или даже махморлук, което, между нас казано, са три съвсем различни нешта. По същия начин в организацията симптомът „намаление на продажбите” може да е свързан с недостатъчна реклама, немотивирани продавачи или некачествени стоки. Те изискват съвсем различни „методи на лечение”. По аналогия с медицината, необходимо е първо да се „измери пулсът”, да се „премери температурата” и т.н., т.е. едно предварително проучване, а не веднага да се дава лекарството. Често срештана грешка е да се действа прибързано, като приемаме, че всяко действие е по-добро от бездийствието. За добра диагностика, за откриването на симптомите и тяхното тълкуване ни е необходима информация. Няма сега да се спираме на видовете информация, начините за събирането й и т.н., само ще посочим една често срещана трудност. В днешно време е лесно да съберем много и различна по характер информация, трудно е да поберем тази, която е свързана пряко с конкретния проблем. Затова е необходимо още от самото начало да организираме обработка (филтрация) на събраната информация, за да може вземаштите решение да разполагат с достатъчна, проверена и своевременна информация.

3.2. Втори етап: Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решение

Той понякога не се разглежда отделно, а се вклучва към някой от съседните му. По същество това е много важен момент, който определя характера на целия процес. Ако този етап липсва, то вземането на решение практически се свежда до интуитивно. Възможните решения на един проблем често са огромен брой. Трябва да бъде намерен начин за опростяване на процеса. Тези решения, които са много скъпи и неприложими в конкретния случай, изискват прекалено много време или ресурси, с каквито не разполагаме, трябва своевременно да бъдат избегнати, при това не да се отхвърлят след като са формулирани, а изобшто да не се стига до тях. Това се постига с ограниченията. Ограниченията могат да бъдат от различен характер – закони, време, пари, суровини, персонал, оборудване и т.н. Всички те трябва добре да се познават и да бъдат заложени предварително.

Критериите имат по-различно предназначение. Тяхната цел е всички възможни решения да могат да бъдат сравнявани помежду си. Ако сме решили да си купим кола, ние първо поставяме някои ограничения, а след това определяме критериите. Тогава от всички модели на пазара отхвърляме тези, които не попадат в границите на на нашите ограничения, а останалите сравняваме по избраните критерии. Това опростява нашия избор, спестява време, засилва увереността ни в правилността на решението и т.н. Ако подхождаме към всяка кола с различни критерии, как да изберем между по-икономичната и по-бързата например. Отговорът е един – по интуиция. Вижда се, че освен подбор на критерии, понякога е необходимо и тяхното ранжиране, т.е. подредбата им по важност и още по точно, даване на всеки критерий определена тежест. Този въпрос е предмет на подробно изследване от дисциплините Изследване на операциите и др.

Някои автори вклучват към този етап и развитието на проблемната ситуация, т.е. определяне дали ще се използват програмирани или непрограмирани решения. Това до голяма степен може да се отнесе към първия етап, когато именно е моментът да определим дали преди сме се сблъсквали с подобна ситуация и дали взетите от нас тогава решения са довели до постигането на целите.

3.3. Трети етап: Създаване на алтернативи

Този етап присъства във всички анализи на процеса на вземане на решение. Ако вече сме задали ограниченията, работата ни тук ще бъде значително улеснена. Въпреки това, почти винаги ще се наложи да поставяме и допълнителни ограничения. Намирането на всички възможни варианти за действие (алтернативи), дори и при коректно зададени начални ограничения, може да се окаже почти безкраен процес. На практика вземаштият решение е ограничен не само от времето, но и от знания, опит и т.н., които да му позволят създаването на всички алтернативи. В повечето случаи етапът приключва в момента, когато разполагаме с няколко алтернативи, за които смятаме, че ще удовлетворят в приемлива степен нашите претенции (критерии). Почти е невъзможно да се достигне до изработването на „най добрата” алтернатива (или най-малкото не можем да сме сигорни в това), затова се задоволяваме със „сравнитерно добра”, „удовлетворявашта ни” такава.

Създадените алтернативи трябва да са възможно по-разнообразни, т.е., предлаганите решения да са с различен характер, от различни гл. т. и т.н. Никога не трябва да се изпуска от внимание алтернативата „бездействие”, т.е. какво би се случило, ако не предприемем ништо. Освен това, тази алтернатива е много добра база за оценка на останалите алтернативи, което именно е и следващият етап в процеса на вземане на решение.

3.4. Четвърти етап: Оценка на алтернативите

Когато този етап и предишният – Създаване на алтернативи са разделени, тогава изследванията показват, че количеството и качеството на предложените идеи расте.

При оценяването се използват създадените на втория етап критерии. Проблем може да възникне от факта, че някои критерии са от количествено, а други от качествено естество. Трудно е да се извърши съпоставка между тях, а на практика винаги се проявява и силен субективизъм.

Всяка от възможните алтернативи има положителни и отрицателни страни. При анализа на последните трябва да си спомним за компромиса. Има и още един важен момент – вероятността, с която е възможно дадена алтернатива да доведе до желания резултат. Бъдештето винаги е неопределено. В повечето случаи, колкото по добри са възможните резултати от прилагането на дадена алтернатива, толкова по-малка е нейната вероятност и обратното. Това е свързано със следващия етап.

3.5. Пети етап: Избор на алтернатива

Това е етапът, който е най-близо до същността на вземането на решение. Тук мениджърите избират коя точно алтернатива да приложат на практика. Те трябва да изберат не само най-добрата по показатели, но да има и възможно по-голяма вероятност да се реализира на практика. Тук се налага да се направят и редица компромиси, най-често между поетия риск и очаквания резултат, резултат и разходи и т.н. Много трудно е елементът субективизъм да бъде избегнат на този етап.

3.6. Шести етап: Реализация и наблюдение

Вземането на ришение губи своя смисъл, ако то няма да бъде приложено на практика. Някои автори разглеждат реализацията като следващ етап в процеса на вземане на решение, други спират до избора на алтернатива и разглеждат реализацията отделно, извън процеса на вземане на решение. На практика този спор няма никакав смисъл, защото независимо дали ще се разглежда като част от общия процес по вземане на УР или не, реализацията е абсолютно необходима, за да се придобие смисъл и завършеност.

При реализацията възниква проблемът, че вземащият и изпълняващият реението може да са различни лица. От една страна, изпълняваштият трябва да бъде убеден в правилността на решението, от друга, взелият решението трябва да получава информация за резултатите от него. Това става чрез т.нар. „обратна връзка” – постъпване на информация за това какви резултати носи прилаганото решение. Обратната връзка позволява решението да бъде усъваршенствано, коригирано или дори отменено. Всичко това се определя като наблюдение реализацията на решението.

[4] Фактори

Съществуват редица фактори, които влияят върху процеса на вземане на решение: на първо място, това е субективизмът. Както вече посочихме, субективизмът е неизбежен на почти всеки етап от процеса на вземане на решение. Всеки човек притежава своя собствено ценностна система, която влияе на оценките и поведението му. В най-голяма степен влияние оказва личноста на ръководителя, който вземаокончателното решение, но въздействат и събиращите информация и т.н. До голяма степен изборът зависи от етиката на вземащите решение, отношенията им с техните колеги и партньори и т.н. Не е лесно да се направи избор между, например, често случващата се в практиката ситуация при неблагополучие на фирмата – съкращаването на част от персонала или намаляването на работната заплата за всички. Върху процеса на вземане на решение реално въздействие оказва и фирмената колтура, която вече разгледахме.

Отделно ще се сприм на външната страна, в условията на която се взема управленското решение. Много важни са нейните анализи и оценка по отношение но фактора „риск”. Тук рискът се разглежда не като опасност или заплаха, а като степен на определеност, с която могат да се прогнозират резултатите. Възможните ситуации са:

  • Определеност – резултатът от дадено действие е известен предварително.
  • Риск – резултатът от дадено действие е известен с определена вероятност. Сумата от вероятностите на отделните алтернативи е равна на единица.
  • Неопределеност – невъзможно е да се оцени вероятноста на резултатите.

Безспорно, ситуацията на неопределеност е най-слажна. Тя съществува тогава, когато факторите на външната среда са много сложни или неизвестни и неразполагаме с достатъчно информация за тях.

Освен от изброеното до тук, срдата зависи още и от силата, продължителноста и посоката на измененията, които настъпват в нея с времето. От тази гледна точка всяка събрана информация остарява или става неточна, всяко решение може да има най-силно въздействие в строго определени времеви граници. Колкото повече се забавяме с изготвянето на дадено решение или с неговото прилогане в практиката, толкова по-голяма е вероятността то да не доведе до желаните резултати.

Информационни ограничения. Всяка информация има своята цена, в която трябва да включим и времето за събиране и обработка. Трябва да решим от коя информация имаме нужда и коя „си струва цената”. Освен това, както стана дума по-горе, не всяка информация може да бъде достъпна за нас.

Поведенчески ограничения. Те са мнгобройни и са с различен характер. Ние можем да се откажем от дадена алтернатива, ако тя засяга личните ни интереси, макар и да е с много добри възможности за организацията. Възможно е да укрием неблагоприятна информация, ако тя се отнася за дейността на нашия отдел или конкретно за нашата работа, а тази информация може да е с изключителна важност зо точния анализ на проблема. Може да бъдем повлияни при избора на алтернатива от лични симпатии или апатии, от „висши интереси” или от това, какво е искането на началника и т.н.

Негативни последствия. Решението се нуждае от компромис. Невъзможно е да се избегнат всички негативни последствия. Понякога обаче, стремейки се да ги избегнем, избираме не „възможно най доброто”, а „по-справедливото” решение, т.е. това, което води след себе си по-малко негативни последствия. До голяма степен тук нештата се определят от личността на ръководителя и политиката на организацията.

Взаимозависимост на решенията. Организацията е система и всяко взето решение, приложено в кой да е елемент на организацията, рефлектира и върху останалите нейни елементи и води след себе си до необходимостта от вземане на нови решения. Това е един непрекъснат процес, който практические непредвидим в цялата си дълбочина. Опитът да преценим всички възможни последствия предварително е обречен на неуспех. Остава страхът, че взетото от нас решение може в даден момент да се окаже фатално.

[5] Методи за вземане на решение

Процеси при вземане на решение. Вземането на решение, както и много други елементи на мениджърската дейност, е отчасти наука, отчасти изкуство. Нека разгледаме няколко основни типа процеси, използвани при вземането на решение и да съпоставим характеристиките за всеки един от тях.

Исторически процес. Този процес се основава на използването на опита, приложен при разрешаването на подобни ситуации в миналото.

В страни от проблема. Този процес набляга на точното идентифициране и сравняването на алтернативите.

Оценъчен процес. Същноста на този процес е строго да оцени алтернативите.

Търсешт процес. Този процес се използва, когато мениджърите чувстват необходимост, но им липсва изпълнимо решение.

Нова звезда. Същността е в намирането на принципно ново решение на проблема чрез творческо създаване на нови алтернативи.

Методи за групово вземане на решение

Известни са няколко метода За групово вземане на решение:

„Мозъчна атака”

Целта на този метод е да се дадат възможно повече идеи за много кратък период.

„635”

Това е една разновидност но мозъчната атака. Участват 6 души, всеки от които трябва да предложи по 3 идеи в рамките на 5 минути.

„66”

Използва се, когато в дискусията участват повече хора. Те се разделят на групи по 6, в рамките на които се провежда Мозъчна атака.

„Синектика”

Има 4 основни момента:

  1. Проблемат се поставя в неговата цялост и всеки от участниците се запознава с всички страни на проблема.
  2. Груповият лидер определя основните моменти на проблема, върху които трябва да се насочи вниманието.
  3. Участниците се подкрепят в предлагането на нови идеи.
  4. Групата трябва да включва един експерт, който да оценява възможностите на идеите и да отхвърля ненужните веднага.

„Делфи”

Неговите създатели са д-р Олаф Хемлер и Норман Далки, а за пръв път е описан през 1963г. Разработен е предимно за целите на дългосрочното планиране.

„Мини Делфи”

При него експертите са събрани на едно място, но анонимноста им сезапазва. Тук времето за обмисляне е по-малко, което може да повлияе на качеството на резултата.

„Пиян морков”

Един от участниците описва проблема. Всички са насядали в кръг. Един стол е поставен в средата на кръга. Първо някой, който знае повече за проблема, се поканва да седне на стола. Той представя своето решение.

„Поучително взаимодействие”

Рядко използван метод, защото е прилужим в ситуации, когато трябва да се вземе решение от типа „да се направи или не” – да се купи или не и т.н.

„Метод на сценария”

Прави се опит подробно да се опишат последиците от събитея с определена вероятност към предсказано крайно събитие или обратно – отчитане на възможните последствия от проведения избор.

„SEER”

Осъществява се на два етапа, като във всеки от тях участват различни групи експерти.

 

 

WWW.POCHIVKA.ORG