Joomla Software solutions Template

Payday loan

По своята същност подборът на персонал представлява подсигуряваме от съответните източници на подходящ контин­гент от кандидати, тяхното оценяване и избиране. Неговата край­на цел е класирането на онези от тях, които най-пълно удовлетво­ряват изискванията на организацията. Осъществяването на под­бора се основава на определени правила и критерии.

Подборът и назначаването на хора са тради­ционни дейности в рамките на управлението на човешките ресурси и са важни за организацията тъй като са свързани с:

-осигуряване на необходимите работници и слу­жители за реализиране на целите на организа­цията;

-възможности за осъществяване на промени в трудовото поведение и представяне на заетите в организацията, в производителността на тру­да и в социалнопсихологическия климат:

-създаване на предпоставки за по-висока ефек­тивност от обучението на хора, които имат по­тенциал за развитие в организацията.

Подборът и назначаването на нови работни­ци и служители е отговорност на ръководители­те в организацията. Затова те трябва добре да поз­нават неговата същност, етапи, методи и процеси Подборът и назначаването на нови работници и служители обхваща привличането на подходящи кандидати за определена длъжност, преценяване на техните качества от гледна точка на изисквани­ята за длъжността и организацията като цяло, взе­мане на решение на кого да се направя предложение за работа и неговото назначаване.

Подборът на персонал може да се дефинира като процес на двустранен избор. От една страна фирмата избира в зависимост от съответствието между качествата на кандидата и изискванията па длъжността, от друга страна "кандидатът решава дали тази длъжност съответства на неговите лични цели и амбиции". За да се стигне до подбор е необходимо търсещият работа кандидат и предлагащата работа бизнесорганизация да предприемат опреде­лени действия. Тези действия преследват цели и резултати, раз­лични за двете страни. За кандидатите това могат да бъдат нами­ране на някаква работа или на работа с по-добро заплащане и по­добри условия, а за бизнесорганизацията - запълване на работно място, минимизиране разходите по подбора, намиране на подхо­дящи и надеждни кадри. В тази насока, важен момент за всяка фирма от практическа гледна точка е да реши откъде да набере потенциални кандидати за работа. Това е свързано с отговора на Три вътрешно-свързани въпроса:

-Къде потенциалните кандидати обикновено търсят възможнос­ти за работа?

-Как потенциалните кандидати от различните източници за подбор оценяват информацията, която получават за работата?

-Кой източник за подбор генерира кандидати за работа, които ще стоят най- дълго във фирмата и ще се изявяват най-ефективно?

Преди да се осъществи подбора трябва да се привлекат кандидати. Привличането ще става все по-важно, особено в набирането на абсолвенти. Броят на абсолвентите, завършващи университетите, се увеличава по-бързо от броя на работните места за току що завършили. Това неизбежно ще доведе до по-голям брой кандидатури, по-вече и по-малко подходящи. Пулове от кандидати и засилващи се проблеми в управлението и пресяването на тези пулове от кандидати. Това ще е особено проблемно за онези организации, които имат висок обществен статус. Те е по-вероятно да привлекат спекулативни и не целеви кандидатури сред студентите. Разбира се, ще има „горещи места", в които най-добрите абсолвенти със специфични умения могат да се радват на ухаж­ване от работодателите. В такива случаи трябва да променим традиционния подход на практики, центрирани върху индивида.

Встъпването в длъжност е нещо, което се наблюдава повече в слу­чаите на нарушаване на правилата, отколкото на практика. Съвсем въз­можно е лошият процес на встъпване в длъжност да елиминира всички ефекти на използването на валидна система за подбор. Традиционното мислене за подбора е подчертавало значението на предвиждането на съответствието на човека и специфич­ните изисквания на работното място. Това обаче е само част от истина­та. Отсъства разбирането, че подборът може да подпомага на социали­зацията на човека към необходимото съответствие индивид-организация, без което човекът не може да е напълно ефективен. Там, където това съответствие е постигнато, от служителите може да се очаква да проявяват по-високи нива на удовлетворение, обвързаност и изпълнение на трудовите задачи и по-ниски равнища на текучество, стрес и отсъст­вия от работа.  Как се отнасят с кандидатите, когато те започнат работа на новото си работно място, трябва да стане обект на по-съществено внимание.

Този проблем възниква най-вече във връзка с подбора на абсолвен­ти, при които запознатостта с тестовете вече е достатъчно висока, но влияе и върху поколението мениджъри, подбирани с тези тестове през последните десет години. Днес съществуват малко конкуренти на сериите SHL, GMA, матриците на Рейвън и Уотсън-Гласър. При това новата ABLE-серия предлага съвременна алтернатива на лидерите на пазара -„съвременна", защото тестовете се опитват да симулират трудови ситуации, дори ако засега все още не сме видели някакви доказателства за валидност.

1. Методи за подбиране и оценяване на кандидатите за работа

В настоящата световна практика се използват няколко метода за подбор и оценка на желаещите да постъпят на работа:

1.1 Метод на предварително оценяване.

Осъществява се в два варианта.

При първия, наречен „метод на само оценяване", за основа се взема решението на самия кандидат дали да предложи кандидату­рата си за конкретна длъжност (работно място) след запознаване с предоставената му от компанията изчерпателна информация, свър­зана с бъдещата работа. Изследвания показват, че при кандидати, привлечени по този начин, степента на удовлетвореност от служеб­ната им работа е по-висока, а на текучеството - по-ниска.

При втория вариант, наречен „метод на биографичните данни", кандидатите за работа попълват стандартни формуляри с данни, ко­ито се изискват от компанията, оферираща работни места. Въз ос­нова на тези данни в предприятието се прави предварително оцен­яване за качествата на кандидата. Офериращата вакантни работни места компания разработва макетите на формулярите съобразно естеството на работата, за която тя търси да назначи кадри. Обик­новено формулираните там въпроси предполагат три възможни отговора, които впоследствие се точкуват. Този начин на процедиране за привличане на кадри извън стопанската институция е подходящ преди всичко за случаите на значителен брой кандидати за едно вакантно работно място.

1.2 Метод на тестването.

Същността на този метод се състои в използване на тестове за извършване на селекция на кандидатите за работа. Прилаганата процедура за реализация същността на то­зи метод дава възможност отговорите на тестваните индивиди да по­лучат количествена оценка. Разликата в резултатите от тестването отразява различията по отношение на способности, знания, умения, поведение. Понастоящем са известни редица типове тестове. Най-често са използвани тези за:

интелигентност,професионална пригодност,обща специфика на индивида.

Към самите тестове е редно да се предявяват някои общова­лидни, т.е. независещи от конкретния им вид и предназначение, из­исквания:

1.2.1 всеки отделен, самостоятелен в някакво отношение тест, след­ва да бъде чувствителен инструмент за „измерване", обуславящ адек­ватна разграничаемост на тестваните обекти,

1.2.2 всеки тест следва да бъде стандартизиран върху една предс­тавителна извадка, така че всяка индивидуална оценка да е възможно да се интерпретира във връзка с оценките на други тествани обекти,

1.2.3 всеки тест следва да установява тъкмо и винаги това, за ко­ето той е предназначен, независимо от времето, мястото и обекта на тестване;

1.2.4 всеки тест следва да е валиден, т.е. трябва да има доказател­ства за това, че той наистина е в състояние да изследва характеристиката, за чието тестване е предназначен.

2. Ако погледнем от друг ъгъл можем да разделим методите на подбор и по следния начин.

Първо кандидатите се пресяват чрез кандидатски бланки

Процесът на селектиране започва с едно първоначално пресяване на кандидатите. Първоначалното пресяване се осъщест­вява на базата на попълване на документи за постъпване на ра­бота. Този първи етап от процеса на селектиране дава възмож­ност за събирането на една начална информация за кандидата. На нейна основа може да се определи доколко кандидатът отговаря на изискванията свързани с работното място, като образование, опит, квалификация и доколко е заинтересован от съответната работа.

Според Харолд Грахам18 формулярът за кандидатстване би трябвало да съдържа следната информация:

Първо: За каква работа се кандидатства.

Второ: Име, адрес и телефон на кандидата.

Трето: Дата и място на раждане, семейно положение, на­ционалност.

Четвърто: Образователно ниво.

Пето: Обучение и квалификация.

Таблица 2.1

Етапи на селективния процес

Шесто: Здравословно състояние - сериозни заболявания.

Седмо: История на работния опит: къде е работил преди, какви задължения е изпълнявал, колко време е работено на съот­ветното място, причини за напускането.

Осмо: Друга информация, която кандидатът би желал да приложи.

Девето: Подпис под думите: "Тази информация е коректна и достоверна."

Десето: Дата.

Този формуляр има приложение не само като базисен за се­лекцията, но той е и първи основен документ към досието на слу­жителя, ако той бъде приет на работа.

На база информацията, която кандидата декларира в своя кандидатски формуляр се преценява доколко той отговаря на предварителните изисквания за допускане до конкурса.

2.1 Предварително интервю

Предварителното интервю е първи контакт с кандидата, целящ взаимно опознаване. При този разговор се постига устано­вяване на предварителната мотивираност и заинтересованост на кандидата да постъпи именно на такава работа и в конкретното предприятие. В същото време на него му се предоставя (при него­во желание) разнообразна информация за предприятието, усло­вията на работа в него, както и конкретна информация за вакант­ното работно място. Предварителното интервю цели и установя­ване на нивото на общи познания на кандидата, неговата обща култура, маниери, владеене, умение да отговаря и да задава въпроси.

На този етап се осъществява и проверка достоверността на предоставените от кандидата препоръки (ако има такива). При тази проверка на препоръките е необходимо да се имат в предвид следните особености: препоръките могат да бъдат източник на богата информация, особено когато препоръчителят е достатъч­но известен и авторитетен; възможно е обаче препоръката да съ­държа голяма доза субективизъм и неистини, поради което цяла­та информация придобива известна ненадежност.

2.2 Тестове

Съществува проблем около регулирането на издаването на тестове и спазването от страна на издателите на техническите стандарти. Всич­ко си е съвсем наред- издателите на тестове или техните представители твърдят - и няма никакъв смисъл да се задълбаваме във въпросите за техническите качества, когато потребителите не се интересуват от таки­ва неща. Те могат да вярват - ако изобщо се замислят по тези въпроси, че валидността и надеждността вече са били осигурени, преди продуктът да достигне до пазара, но какво ще стане, ако не е така, ако това изобщо не е станало или не е станало в достатъчна степен?

2.2.1 Тестове за интелигентност

Тестовете за интелигентност са  исторически най-старият и най-често ползваният тип. Първият от тях е бил разработен още през 1905 година от Байнет и Саймън. Малко време след това Стърн пра­ви предложение тестовите резултати да се изразяват чрез коефициент на интелигентност, който показва отношението на психическа­та към физическата възраст. Когато първата съответства на втората се приема, че стойността на коефициента за интелигентност е 100 (единици или проценти). Колкото по-голяма е стойността на този коефициент, толкова степента на интелигентност е по-висока. И обратно. В ново време се правят някои допълнения към тази кон­цепция, обаче още в този първоначален вид чрез този коефициент се получава по-добра възможност да се прави сравнение между лица с различна умствена възраст през различните календарни възрас­ти.

Въпреки различните определения за интелигентността същес­твуват тестове, "Които успяват да предскажат в определена степен възможността за успех на даден индивид. Някои от тези тестове се правят индивидуално за по-продължително време, като включват раз­лични серии от задачи (т.нар. тестови батерии) - с думи (вербални), с цифри (числови), с фигури и предмети. Такива например са тесто­вете на Векслер, Пиаже и др. По-разпространените тестове са само „лист и молив" и са предназначени за групово тестиране. Те също могат да включват различни задачи - вербални, цифрови, картинни. Интелигентността, така както я представят тези тестове, се състои в това човек да умее да анализира детайли и факти, да разбира зна­чението на думи и знаци, да може да открива закономерностите, които създават различните елементи (анализ) и да го прилага за други данни (обобщаване).

Но много от критиките са насочени именно срещу подобни тес­тове, които съдържат в себе си задачите, изискващи познания, кои­то се учат в училище (граматика, математика и пр.) и са свързани със съответната култура и образователни способности на всеки на­род. Ето защо още през 30-те години на 20. век започват да се раз­работват тестове, в които авторите се стремят да избягват културни­те наслоения (т. нар. свободни от културови влияния тестове). Едни от първите подобни тестове са тези на английския психолог Рейвън. Става дума за геометрични фигури, които сами по себе си не носят смислово значение (и следователно не са културно свързани). Цел­та е изследваното лице да схване зависимостите между тях и по аналогия да открие липсващата фигура от всяка система. Тестовете на Рейвън са широко разпространени и до днес се ползват, включи­телно и при наемане на работа. В България са адаптирани два вари­анта - прогресивните матрици (РМА) от 1947 г. за възрастни и него­вият детски вариант.

Други широко разпространени в света тестове са тези на Кетъл. Това също са невербални батерии, независими от културните влияния.

Освен съставените от нищо незначещи фигури, има и тестове, при които се използват символи, разпространени в повечето култу­ри. През 1948 г. се появява т. нар. тест на доминото, където вместо графики се ползват плочки от домино, а през 1957 г. Пайър съставя

тест от карти за игра. И двата теста измерват т. нар. логическа инте­лигентност, дедуктивното мислене и възможността за аналогии от общото към частното.

2.2.2 Тестове за специални способности

Както вече стана ясно, тестовете за интелигентност не обхва­щат всички човешки способности, а само част от тях. Не е възможно да се едновременно такива сложни неща като музикални, лингвис­тични, технически и пр. способности. Но още в зората на психодиагностиката изискванията на професионалния и училищния подбор при­нуждават психолозите да потърсят по-точни инструменти за тяхното диференциране. За да стане това, е било необходимо да се появят и съответните теоретични предпоставки - т.е. онези идеи, на базата на които да се построят съответните изследователски модели. И те­зи идеи се появяват с възникването на факторния анализ - процеду­рата, с която точно се определят и систематизират отделните спо­собности. Така възникват многофакторните теории за способности­те (Кели, Гилфорд, Търнстоун и др.) и съответните тестове, крито ги съпътстват

2.2.3. Тестове за измерване на творчески способности (креативност )

Ако интелектът е възможността да се приспособяваш гъвкаво и ефективно към изискванията на дадена култура, то излиза, че спо­собността към творчество (или креативност, както е възприето да се нарича в психологията) е нещо друго, несъизмеримо с общите способности. Това е някаква способност да бъдеш различен.

Още през Средновековието хората са се опитвали да измерят творчеството, за да определят каква част от него е божествена и каква - дело на дявола. Но са се сблъскали с непреодолими труд­ности. И затова са предпочитали да изгарят хората с нестандартно мислене - за всеки случай. Подобни да били и проблемите пред ди­ференциалната психология. Та „как да обхванеш необятното"? И все пак с помощта на многобройни изследвания - наблюдения, проуч­ване на биографии, клинични изследвания и др., психолозите започ­ват да подреждат една мозайка, която днес очертава общите конту­ри на способността за творчество:

- Тип мислене, водещо в различни направления.

- Възприемчивост към нови идеи.

- Чувствителност и толерантност към неяснотите и двусмислието

- Настойчивост в търсенето на решения и др.

Проявяват се и някои особености (един вид вторични ефекти) -например известна „нечувствителност" към околните, безразличие към външния вид, разсеяност.

Както бе вижда, никак не е лесно да се изследва, а още по-малко - да се предсказва възможността за творчество. Но има ре­дица дейности, където тази способност е задължителна. Ето защо се създават тестови батерии (Гилфорд, Торанс и др.), с които психо­лозите се стремят да обхванат максимално процеса на творчество.

2.2.4 Тестове за внимание

Големият английски психолог Ханс Айзенк, който издаде една от най-популярните книги с тестове за интелигентност („Check Your Own IQ"), приема интелигентността като скорост на протичане на умствените процеси. Но по-нататък в разсъжденията си той казва, че „тази фундаментална база на интелекта" може да се компенсира с помощта на „упоритостта и настойчивостта". „Но дори човек да схваща бързо - продължава авторът - и да е достатъчно настойчив, той може да се окаже невнимателен, склонен към прибързани дейс­твия, не методичен" Това Айзенк нарича „детектор на грешки този детектор не работи добре, то се стига до много ниски резултати в работата.

Ето защо можем да приемем, че доброто внимание е едно важ­но условие, за да може човек пълноценно да разкрие интелектуал­ния си потенциал, а и да се представи добре във всяка друга дейност. Може да се каже, че тестовете за внимание се използват ши­роко при наемане на работа: при шофьори, пилоти, редактори, сче­товодители и др.

2.2.5 Тестове за памет

Паметта е друга важна характеристика за успех в редица про­фесии. Въпреки това тя рядко се изследва специално, тъй като крат­ковременната и дълговременната памет е задължително условие за успешното справяне с повечето от тестовете за способности. Това се прави само за дейности, където е изключително необходимо.

Изследването на паметта може да стане пряко, чрез контролен тест (запомняне на текст, на визуални знаци или дори на топограф­ска карта), или косвено при изследването над други характеристики - внимание, концентрация и др.

2.2.6 Тестовете за пригодност

Тестовете за пригодност са предназначени за изразяване (оценяване) на потенциала, който съответен индивид притежава за изпълнение на определено естество и вид работа или на отделни специфични задачи в рамките на определен вид работа.

Освен изброените интелектуални и личностни характеристики, специални способности, памет, внимание и пр., естествено е от един кандидат за дадено работно място да се иска да бъде и максимално компетентен, т.е. да има съответните знания и умения, които биха му позволили да постигне успех. Документите (диплома, квалифика­ция, препоръки и пр.), които се подават при кандидатстването, не винаги се оказват достатъчни. С появата на различни висши учебни заведения и специалности дипломите също стават неравностойни. Работодателят е в правото си да знае какви точно са способностите на кандидата, без да вярва само на дипломата му. Ето защо се раз­работват специални тестове (за знания, квалифицираност и пр.), ко­ито да гарантират еднакви условия на всички кандидати. В САЩ съ­ществува система от тестове на фирма GRI по различни дисциплини - физика, математика, биология, психология и пр., които са базира­ни върху държавните изисквания за знания на завършилите студен­ти. Използвайки такъв тест, работодателят може успешно да уста­нови какво точно знае кандидатът. В България съществува подобен тест, например по училищна психология, разработен от екип на Асо­циацията на училищните психолози в образованието (АППО) и се препоръчва на всички директори на училища, които искат да назна­чат квалифициран психолог.

Тестовете на GRI са дидактически, т.е. съставени са от въпроси (200-250 на брой), на които са дадени по пет отговора и кандидатът трябва да посочи най-верния от тях. Всеки верен отговор носи една точка и целта е да се покрие съответният бал.

Съществуват и други видове такива тестове, като например тес­тове за организационни способности. Те са построени на друг прин­цип. Описват се няколко десетки вида дейности, характерни за съ­ответната длъжност и кандидатът следва да посочи как ще ги разп­редели между своите подчинени и себе си или ще ги прехвърли на друга институция. У нас такъв тест се използва при подбор на учи­лищни директори.

Освен всичко изброено, при оценка на професионалните ка­чества се използват оценъчни и само оценъчни скали, психо- динамични игри, решаване на казуси и много други процедури.

Валидността на всички тестове от този тип трябва да бъде дока­зана по съответен начин. Обичайно, след като се определят ка­чествата, необходими на индивида за надлежно извършване на оп­ределен вид работа или отделни задачи (това определяне може да се извърши от специалисти на дадена стопанска компания, която ще прилага теста или от специализирана в тази област институция) тестът се изпробва върху работна сила, извършваща съответния вид работа или задачи, а резултатите се сравняват с възприетия от ком­панията критерий за оценяване на тези вече работещи у нея кадри. Ако стойността на корелацията между резултатите от тестването и критерия за оценка се окаже достатъчно висока, приема се, че тес­тът е валиден, т.е. прецизно диагностициращ. В такъв случай се из­ползва за селекция на кандидатите за съответния вид работа.

2.2.7 Тестове за усвоеност

Разновидност на тестовия вид за пригодност е тази за усвоеност. С помощта на тази разновидност тестове се измерват уменията, ко­ито са били цел на придобиване (респективно предаване) в процеса на обучение или на обмяна на опит. Изключително типичен пример за тази разновидност на тестове са тези за измерване уменията на един машинописец да пише на пишеща машина.

2.2.8 Тестове за психофизиологически характеристики

С помощта на такива тестове се изследват различни страни на психическата дейност, интересите, мотивацията, темперамента, во­левите способности и др.

Тези тестове са предназначени да измерват това, което сте на­истина, а психолозите умеят да поставят клопки, за да разберат до­колко сте били откровени. Повечето психофизиологически тестове съдържат специални контролни скали (въпроси, замаскирани сред останалите) и всеки опит за „измама" може да направи теста ви невалиден. Психологията е такава наука, че колкото повече се стре­мите да скриете някоя (по ваше мнение лоша) черта, толкова е по-голяма вероятността тя да изпъкне. Ето защо спонтанните и естест­вени отговори са най-доброто, което може да се направи.

Повечето тестове от този род са много профилни, т.е. те да­ват възможност за оценка едновременно на няколко качества и стра­ни на личността. Те обикновено са по-големи и съдържат повече въп­роси от онези, които мерят само едно качество.

Тестове от този род е необходимо да бъдат третирани с голяма предпазливост, докато няма пълно потвърждение за открояваща се корелационна зависимост между тестови резултати и последващо поведение на тестваните. А получаването на такива потвърждения а сега се оказва твърде сложна работа.

2.2.9 Протективни тестове

Макар и рядко, но по света понякога при наемане на работа се използват и тестове, които не зависят от психо- метриката. Това са емпирични техники, извлечени от психологията и психоанализата. Използват се механизми на подсъзнателните проекции и с тяхна помощ се прави глобално, индивидуално и структурно проникване в личността. За това се използват различни процедури. На изслед­ваното лице се дава да разкаже това, което вижда или се случва в двусмислени картини (тестът ТАТ) или на табло със симетрични мастилени петна (тестът на Роршах); да подрежда различни цветни картончета (тестът на Люшер) или да попълва изречения в картин­ни ситуации (тестът на Розенцвайг) и мн. др. Но за да се използват тези тестове, е необходимо лице с много висока квалификация (един курс по Роршах продължава от 6 месеца до 1 година), да се пускат индивидуално и да се интерпретират поне от двама психолози. Всич­ко това ги прави почти неприложими при професионалния подбор и затова дори в развитите страни се използват много рядко.

Според характера и обхвата на резултатите от изследването се разграничават:

Аналитични тестове, при които се получава детайлирана кар­тина за интелигентността или за личността, изразена чрез опреде­лена схема или графически профил. Такива да например психологи­ческият профил на Росолимо и тестът на Вермейлен.

Синтетичен тест, при който се получава цялостна, обобщена представа за развитието, изразена с една количествена величина (умствена възраст, коефициент на интелигентност и др.).

Според начина на прилагането тестовете са индивидуални, т.е. дават се на лицата едно по едно, и групови, т.е. могат да се изслед­ват цели групи едновременно.

Според това дали при даване на задачите и при тяхното изпъл­нение се изисква ползване на речта, се различават също три вида:

словесни (вербални),

не словесни (тестове за откриване на нещо),

смесени.

Всеки тест трябва да отговаря на следните изисквания:

-Да съдържа ай теми (въпроси, задачи и пр.), които подлежат на обективно измерване.

-Да притежава необходимата чувствителност.

-Да бъде лесно приложим.

-Да има обективни норми.

-Да бъде надежден - т.е. да дава едновременно стабилни и еднородни резултати.

-Да бъде валиден - т.е. да дава минимална грешка в сравне­ние с безупречния експеримент.

Селекционното тестване се явява един обективен начин за измерване на характеристики на човешкия индивид, представ­ляващи интерес. Тестовете могат да се ползват като единствено, основно, или помощно средство при осъществяване на подбор на кадри.

2.3 Личностни въпросници

Всичко казано дотук се отнася дори още повече до личностните въпросници. Ние сме любезни, когато казваме, че на пазара има продук­ти, които са „евтини и приветливи". Някои биха казали „бързи и мръс­ни". Във всеки случай те са със съмнителен произход. Личностните въпросници може би са инструментите, които са най-открити за злоу­потреба, когато се използват по неподходящ начин, и ще става все по-важно да ги използваме правилно. Най-общо казано, ние виждаме как разликата между личностните измервания и другите форми на оценка на изпълнението бързо изчезва. След няколко години може и да се чудим защо въобще сме се заемали да измерваме „личността" като отделно начинание.

Каквото и да се случи, не изпускайте от поглед компютъризираните личностни въпросници и отчетите за експертните системи. Те печелят благоразположението на професионалистите от областта на управление на персонала, ако не и на трудовите психолози. Техният привидно авто­ритетен характер може да подмами хората да мислят, че те са по валидни и надеждни, отколкото е в действителност. Забележете, че ни­що не може да спре тези компютърно извлечени разказни отчети да се компилират от автори на софтуер, които не са психолози. ...

2.4 Интервюта

Следващият, и най-важен етап е свързан с провеждането на работно интервю. Неговото предназначение е да допълни ин­формацията установена в другите степени на селективния процес и да определи подходящ ли е кандидата, за специфичното вакант­но място в организацията. Той има това предимство, че дава възможност на оценяващият да се срещне лице в лице с кандида­та. Съществен момент при провеждането на работното интервю е, че всички въпроси които се задават, трябва да бъдат ориенти­рани към работата. На практика това интервю може да се прове­де по различни начини в зависимост от целите които се преследват.

В теорията са известни три форми на провеждане на интервю:

2.4.1структурирано - Провежда се по предварително уста­новени очертания, което дава възможност на интервюиращия да контролира интервюто. При структурираното работно интервю интервюиращият предварително е определил въпросите на които ще се отговаря и по време на интервюто не се отклонява от тях. Предимството на този тип интервю е, че позволява събиране и систематично обхващане на голямо количество информация.

2.4.2 полуструктурирано - Полуструктурираното интервю се характеризира с използването на ограничен кръг въпроси, които

се задават на кандидата. Своеобразно предимство на този тип интервю е предоставената възможност както за набиране на необ­ходимата информация, така и за провеждане на разговор по опре­делен проблем.

2.4.3 неструктурирано - При неструктурираното интервю предварително са уточнени само темите за разговор. Предимство­то на този тип, се изразява в това, че този който го води може да избере теми и въпроси според ситуацията. Проблемът при този тип интервю е свързан със систематизацията на набраната разно­родна информация от отделните кандидати.

Освен тези три форми за провеждане на интервюто е въз­можно и прилагането на:

-стандартно интервю (един срещу един) - '"на базата един срещу един се получава най-доброто интервю".28

-панелно интервю - При него двама или повече интер-вюиращи осъществяват интервюто, като това осигурява една по-голяма обективност в преценките за отделните кандидати.

-групово интервю - Това е интервю при което се задават ед­новременно въпроси на няколко интервюирани в рамките на групо­ва дискусията. От своя страна, интервюиращият само насочва в оп­ределена посока дискусията и оценява индивидуалните способности на всеки от интервюираните за задаване на въпроси и отговаряне.

-стрес интервю - При това интервю интервюиращия де­монстрира враждебно отношение спрямо интервюираният. В следствие на този пресинг е възможно да се разкрие евентуалната висока емоционалност на кандидата.

Тези четири типа интервюиращи техники е възможно да бъдат провеждани и в трите форми за провеждане на интервю -структурирано, полуструктурирано и неструктурирано.

При прилагането на интервюто, както и при тестването са налице изискванията за надеждност и валидност.

''Надеждността на оценките от интервюто обикновено се измерва, като се сравнят оценките за един и същи кандидат, даде­ни от различни интервюиращи.

Валидността на интервюто от своя страна е проблематична предвид факта, че информацията, натрупвана от интервюира­щият е по-точна от преценката, която той прави. Също така,

проблемът за валидността на интервюто се повишава при ситуа­цията, когато кандидата преднамерено предоставя определена (може и лъжлива) информация на интервюиращият, като му въз­действа било със своето излъчване, било чисто и просто влизайки му "под кожата".

При интервюирането е важен и въпросът за това: "Как да бъде ръководено ефективно интервю?"

Като основно изискване се поставя внимателното планира­не съчетано с основната цел на интервюто - да се набере такава информация, която най-обективно да подпомогне решението. Желателно е също така ефективността на интервюто да бележи тенденция към покачване. Това еволюиране се постига посредст­вом коригиране на погрешните страни в методиката и разширява­не на тежестта на нейните положителни страни.

В отговор на въпроса за ефективността на интервюто Дже-ралд Коле предлага следното "Ръководство за провеждане на ефективно интервю":31

а) Подготовка:

-Получаване на подходяща информация, в т.ч. детайлите на работата, спецификацията на изискваните умения за длъжността, както и подадените кандидатски формуляри.

-Аранжиране на стаята за интервюто. Създаване на ре-лаксираща атмосфера.

-Организиране.

-Планиране на интервюто.

б) "Добре дошли" на кандидатите..

-След първоначалните вежливости, благодарете на кан­дидатите за тяхното явяване на интервюто.

-Обяснете накратко, каква процедура Вие възнамерявате да използвате за провеждане на интервюто.

-Започнете интервюто със сравнително лесни и незапла-шителни въпроси.

в) Окуражете кандидатите да говорят:

- Питайте с отворени накрая въпроси.

-Подсказвайте, където е необходимо.

-Показвайте, че Вие слушате внимателно и разбиращо.

-Накратко си запишете пунктовете от интереси повдиг­нати от кандидатите.

г) Контрол върху интервюто:

-Направлявайте въпросите си, така че да достигнете целите си.

-Тактично, но стегнато затягайте словоохотливостта на по-приказливите кандидати.

-Избягвайте да усложнявате прекалено Вашите частични решения и констатации само заради някакви си Ваши ин­тереси.

-Дръжте под око времето.

д) Осигуряване на необходимата информация:

-Добавяйте кратки бележки към вече събраната за кан­дидата информация.

-Отговаряйте на въпросите на кандидатите.

-Информирайте кандидатите за следващата степен в процеса на селекция.

е) Приключване на интервюто:

-Благодарете на кандидатите за дадените от тях отгово­ри на Вашите въпроси.

-Разменете финални любезности.

ж) Финална (крайна) фаза:

-Систематизирайте и напишете Вашите бележки за кан­дидатите.

-Градирайте ги според установената от Вашето интервю степен на съответствие спрямо спецификацията на изискваните умения.

-Приключете административната процедура, предавай­ки Вашите забележки и преценки.

Интервютата са обречени да останат най-популярният метод за набиране -подбор. След поне едно десетилетие на заклеймяване на интервютата академичните учени днес започват да подкрепят структурираното интервю в някои от формите му. Валидността на интервюто, когато то е, структурирано правилно, е по-добра от всякога, но това не означава, че притесненията по отношение на справедливостта са изчезнали. Техни­чески погледнато, един основен проблем засяга конструктната валид­ност на интервютата. Днес всички знаем, че те мерят множество фактори, които предвиждат успеха на работното място и в обучението. Друг въпрос е до каква степен интервютата могат да допринасят повече от тестовете за способности и обратното.

Същността на интервюираното се изразява в провеждане на целенасочен разговор поотделно с все­ки кандидат за работа. Целта е да се получи възможно най-пълна, но и достоверна информация, необходима за обективна преценка на кандидата през призмата на изискванията на естеството и длъж­ността на работата, за която се кандидатства.

Интервюирането като метод обикновено се прилага след полу­чаване от кандидата на попълнен, стандартизиран за работното място, формуляр. На тази база е необходимо да се извърши и опре­делена подготовка за провеждане на интервю. Най-вече следва да се набележат въпросите и тяхната последователност на отправяне към кандидата. За целта следва да се определят „белите петна" в изпратените от кандидата данни, както и да се формулират, преди всичко, отворени и не предопределящи съдържанието на отговора въпроси. Изключително препоръчително е подреждането на въп­росите да стане така, че тяхната последователност на задаване да не дава възможност на интервюирания да води мисълта си после­дователно с оглед умишлено избягване от него на вътрешни проти­воречия в дадените отговори, в случаите, когато би искал да прик­рие или представи нещата по начин, който би се харесал на интервюиращия. В подготовката на интервюто се включва и определяне­то на мястото на неговото провеждане и най-вече разбира се, на тези, които ще го извършват. Обстановката, в която ще се провеж­да интервюто, следва да предразполага към отпускане и откровение. Съществено е да се подчертаят следните неща:

- най-добре е интервюто да се провежда.на.базата „един.срещу един" или в най-лошия случай, „един срещу двама", " - при наличие на много кандидати за работа интервюирането

може да се осъществява на няколко етапа, като след всеки един от тях остават все по-подходящите,

- при многоетапност на прилагане на метода на интервюирането, на първия, евентуално и на втория етап, интервюиращ може да бъде лице, квалифицирано като специалист по работната сила, но винаги на последния етап единствен или водещ интервюиращ следва да бъде бъдещият пряк ръководител на работника.

Ако броят на кандидатите за дадено работно място не е голям, интервюто обикновено следва да се осъществява на един етап от бъдещия пряк ръководител на наеманата работна сила, заедно с кой­то в помещението и в момента на интервюиране може да има специ­алист от ресора по управление на кадрите.

Може обаче да се прилага и друг вариант на провеждане на интервюто. Всъщност при него една част се осъществява от прекия ръководител в присъствието на специалист по управление на ра­ботна сила, а друга - от представителя на ресора за управление на кадрите в присъствието на бъдещия пряк ръководител. Тогава обик­новено специалистът от кадровия ресор изяснява биографични и мотивационни данни, а ръководителят - квалификационни. В мо­ментите на пасивно участие на всеки един от двамата, те имат възможност да се концентрират върху наблюдение на начини­те на реагиране на интервюирания на поредно задаваните му въпроси.

За длъжности и работни места с по-рутинно естество на работа е достатъчно едно интервю, но за възлови изпълнителски и особено за ръководни от среден и висок ранг работни места препоръчител­но е провеждане най-малкото на две интервюта с всеки кандидат, за да се обуслови по-голям шанс за добро опознаване на кандида­тите и по-прецизно избиране на лицето за съответната работа.

При самото провеждане на интервюто следва да се спазват ня­кои общовалидни правила:

приветливо, сърдечно и непринудено поздравяване на канди­дата за работа,

встъпително предразполагане на кандидата към искрен раз­говор (например чрез проявяване на интерес към неговото хоби или чрез въпроси от актуалния обществено-политически, стопански, културен, спортен живот на страната),

предоставяне възможност на кандидата да говори повече от интервюиращия (около 80 % от целия разговор),

-              изчакване на формиране на позицията на кандидата, защото о
противен случай той може да отговори това, което интервюиращият
иска да чуе,

-даване възможност на кандидата да изтъкне или разкрие сво­ите силни страни,

полагане на усилия за „попълване" на „белите полета" в биог­рафията на кандидата,

проявяване на стремеж за опитване да се вниква в слабите страни на кандидата, които, в общия случай, ще бъдат грижливо прик­ривани от него,

търсене на „доказателства" за знанията и уменията на кандидата, които се изискват за заемане на вакантното работно място,

-              търсене на истинските мотиви за кандидатиране за оферираната от компанията работа, включително и на мотивите за напуска­ не на настоящото работно място (ако кандидатът работи към момен­та на кандидатстване за работа),

-              контролиране на тематичната насоченост на разговора.
Освен задаването на отворени и не предопределящи посоката

и обстойността на отговора въпроси, интервюиращият следва да е в състояние умело да използва средствата на паузирането (мълчанието, изчакването на отговора), вербалната и не вербалната комуникация и „навързващите" (произтичащите от казаното от ин­тервюирания) въпроси, с оглед проследяване в дълбочина или в хронология на онова, което интервюираният е предприел да каже. По време на интервюирането не е целесъобразно от страна на интервюиращия да се представя надълго и нашироко това, което е свързано с работата, за която се кандидатства, тъй като няма увереност, че поредният кандидат ще я заслужи, поради което евен­туално употребеното за тази цел време е излишен разход. Подробно запознаване ще е необходимо тогава, когато е направен изборът от страна на работодателя за приемане на определено лице на работа и то - лицето, следва да вземе окончателно решение за сключване на или не трудов договор. Не е задължително, даже е проти­вопоказано, накрая на интервюто да се съобщават окончателните решения. Ако кандидатът обаче е повече от очевидно подходящ за вакантното работно място, редно е да му се каже и обясни това. В останалите случаи някои кандидати могат да не бъдат избрани за назначаване на работата, за която кандидатстват, но може да са оставили добро впечатление, даващо основание на провелите

интервюто, че могат в момента или в бъдеще (при наличие на сво­бодни работни места) с по-голям успех да се-кандидатират за друга работа. Това е редно да се направи при една допълнителна среща с тях.

На избраните за назначаване на работа им се съобщава това, като им се и предоставя за внимателно запознаване екземпляр от договора за работа, който следва да подпишат, по възможност за­едно с надлежно формулирана и оформена индивидуализирана длъж­ностна характеристика и им се уточнява ден или срок, до който те следва да сключат трудовия договор или да направят евентуалния си отказ от това.

Посочените дотук три метода за подбиране и оценяване на кан­дидатите за работа се използват предимно в САЩ и Западна Европа.

Прилаганата в японските стопански институции кадрова поли­тика има свои особености, свеждащи се в най-общи линии до следното:

- във взаимоотношенията между работодатели и работници (фи­зически и умствени), а и в цялостната атмосфера в стопанските ком­пании господства духът на патернализма, в съответствие с който първите, а и ръководителите (особено високоранговите) се проявя­
ват като родители, докато вторите биват третирани като деца в едно общо голямо задружно семейство, съставено от целия персонал на съответните стопански единици

- около 30-35 % от мъжкото население на страната в трудоспо­собна възраст е наето на работа от отделните стопански компании пожизнено - нещо, което се явява главна причина и за твърде високите разходи, правени за обучение на персонала

- привличането на кадри на работа от конкурентни стопански
компании е считано за акт на некоректност и не етичност

- компаниите осигуряват на членовете на своя персонал жилища, безплатно медицинско обслужване, безплатни условия за отглеждане на техните деца

- на кадрите се осигурява уважение и възможност за участие в управлението на компанията, в която работят, а отношението на ра­ботещите в съответна стопанска институция е по принцип изключи­телно лоялно към работодателите и нейното ръководство

- доминира прилагането на постоянна ротация на кадрите, в това число и на ръководните, вътре в съответната компания както хоризонтално, така и вертикално

- длъжностното придвижване по йерархичната стълбица отдолу на горе става предимно въз основа на принципа на старшинството по отношение на трудовия стаж, изхождайки от аксиомата, че всеки работник в съответно време заема съответна длъжност и оттам положение в компанията и обществото

- обект на специално стимулиране е конкуренцията между ра­ботещите за заемане на освобождаваните или/и на новосъздващите се в компанията работни места и длъжности

- правят се всестранни системни и перманентни усилия за фор­миране и подържане на социална психонастройка на принадлеж­ност към трудовата общност на организационното звено, в което даден труженик работи, а и към тази на цялата компания, така че евентуалните успехи на трудовата общност органично да се чувст­ват като лични успехи на всеки един член от персонала.

2.5 Проверка на физическата годност

Целта на етапа е установяване на физическата пригодност на кандидата за извършване на определената работа. Сравняват се получените резултати от изпитването с посочените в кандидатс­кия формуляр. Прави се една предварителна прогноза за евентуал­ното наличие на проблеми за в бъдеще с осигурителните и здравните вноски на съответният кандидат, ако бъде приет на работа.

При физическото изпитване, ако работата поставя много високи изисквания пред здравословното състояние на кандидати­те, е възможно то да бъде проведено преди предварителното ин­тервю. Този модел, който е нормална практика за постъпване във военните училища, би спестил значителни разходи от намалява­нето на кандидатите за следващите етапи на селекцията.

2.6 Окончателен избор

Последният етап от разглежданата методика за реализация на процеса по селектиране на кадрите е вземането на окончателно решение. Целта е да се избере най-подходящия индивид за ва­кантната длъжност. Решението се обуславя от набраната инфор­мация от предходните етапи. Тяхното коректно и обективно про­веждане е предпоставка за вземане на добре аргументирано и обективно решение.

Като частен може да се посочи случаят, когато нито един от кандидатите не отговаря в необходимата степен на изисква­нията заложени в спецификацията на изискуемите умения. В та­къв случай, конкурсът се определя като неуспешен, което изисква да се инвестират повече пари, да се вербуват нови, по-добри кан­дидати и да се насрочи провеждането на нов конкурс.

Особено актуален, при този последен етап от процеса на селекция, е въпросът за това "Кой взема крайното решение?".

В различните бизнесорганизации  е възможно прилагането на различни модели на вземане на решението. По принцип е прие­то отделът по човешките ресурси да осъществява всички етапи от процеса на селекцията, като при последният етап предостави ус­тановената до тук информация на оторизирания орган за взема­нето на крайното решение. Възможно е също да се прибегне до услугите на специализиран център за оценка на кадрите, където "трима или четирима професионалисти оценители преценяват съответствието на кандидата в следствие на различни упражнения и техники

2.7 Центрове за оценка

Центровете за оценка ще увеличават популярността си и тяхната, употреба ще продължи да се разширява: от абсолвенти и мениджъри до бригадири и обикновени работници, до топ-мениджъри и партньори в професионални фирми. Целта им вероятно ще продължи да е смесица о оценяване и развитие, макар че сме свидетели на увеличение на използването на „чисти" центрове за развитие, където цялото ударение е върху| това участниците да достигнат до лични прозрения (NHSME, Оксфорд, Риджънъл Хелт Оторити, Глаксо Уелкъм, Чейс Манхатън Банк). Трите проблема, които бихме отбелязали, са:

2.7.1 Стандарти

Очаквайте натиск за акредитация на оценителите. Не е логично да лицензираш хора да провеждат и интерпретират резултати от тестове и въпросници, а да не лицензираш оценителите, чието изпълнение може да определя житейските шансове в още по-голяма степен от отделния тест или въпросник. Същевременно обаче това може да е още един при­мер на един от законите на Мърфи - лицензираме това, което е най-лесно за лицензиране.

2.7.2 Цел

Може би защото самите те са объркани, някои организации не ус­пяват да кажат на персонала си дали центровете са за оценка или за раз­витие, а някои преднамерено остават неясни (всичко се свежда до едно и също), което обаче не подпомага духа. Ако е център за развитие, не­щото от критично значение е обратната връзка, а критичното действие е тя да се дава бързо, но не и прибързано. Това е област, в която се правят много мечешки услуги, но не и съществени действия

2.7.3 Справедливост

Съществува общото възприятие, че центровете за оценка са спра­ведливи. Това може да се дължи на факта, че на повърхността те изг­леждат по-свързани с работата, или защото влагат много време и ресур­си, или защото разчитат на множество източници на доказателства. Ко­гато центровете за оценка са планирани и се ръководят правилно, наши­ят опит показва, че обикновено са справедливи. Ние обаче сме се натък­вали и на центрове, в които са направени някои доста съществени комп­ромиси.

Сложността на центровете за оценка означава, че съществуват по­вече възможности нещата да се объркат.

2.8 Оценяване ефективността на подбора на персонал

Един от най-важните аспекти на реализацията на подбора в рамките на процеса по управление на персонала в организация­та е отчитането и контрола на неговата ефективност. Оценяване­то на ефективността на подбора позволява да се осъществи об­ратна връзка с оглед усъвършенстване на прилаганата методика. Тя дава възможност да се прецени надеждността на отделните из­точници за подбор на персонал за нуждите на организацията.

Изследването на ефективността от процеса по подбор се

осъществява, като се използват различни показатели, техники и констатации:

Времето, през което вакантните места са били незаети         (1)

Показателят (1), дава информация за гъвкавостта и способността на организацията да запълни вакантните места в кратък срок.

Разходите по набиране на кандидатите (2)

Броят започнали работа

Показателят (2) представя ефективността от гледна точка разходи по набирането, изразена като съотношение между общият размер на направените разходи за вербуване на кандидати и броят на започна­лите работа. На база на този показател предприятието може да пре­цени евентуалната възможност за икономии на средства при ангажи­ране на по-голям брой служители (ако разбира се има нужда от тях).

Броят подали формуляри за кандидатстване

Броят вакантни места

Показателят (3) изразява привлекателността на бизнесорганизацията и в частност на вакантните работни места. Колкото е по-го­лямо съотношението, толкова е по-голяма и конкуренцията за ед­но вакантно място, а следователно са по-големи и възможностите за избор на бъдещи сътрудници.

Броят подали формуляри за кандидатстване (4)

Броят на допуснатите до селекция

Показателят (4) е насочен към установяване на ефективността от вербуването, т.е. доколко кандидатите отговарят на предварител­ните изисквания за образователно ниво, заинтересованост, разби­ране на работата и т.н.

Броят подали формуляри за кандидатстване (5)

Броят на започналите работа

Показателят (5) дава представа за качеството на контингента кан­дидати. Този показател, съотнесен към показателят (3) информи­ра за успешността на процеса по подбор на кадри, т.е. постигнали ли сме запълняемост (показател 6) на вакантните работни места:

Броят на започналите работа (6)

Броят на вакантнитеработни места

Броят на вакантните места през годината (7)

Броят на попълнените места отвън (отвътре)

Показателят (7) изразява приоритетността на двете групи източ­ници на персонал в кадровата политика на бизнесорганизацията.

Броят на започналите работа през годината (8)

Броят на напусналите от тях

Показателят (8) изразява текучеството сред новоангажиранитге служители, т.е. доколко са успешни или неуспешни процесите на социализация сред новите служители и доколко са се сбъднали техните предварителни очаквания за бизнесорганизацията.

Разходите за обучение на кадрите отвътре

(вътрешен подбор) (9)

Разходите за обучение на кадрите отвън

(външен подбор)

Показателят (10) изразява доколко разходите на организацията за игнориране на констатациите от принципа на Петер, са съпос­тавими с разходите по обучението на кадрите от вън.

Изложените показатели могат да бъдат изчислени за всеки отделен източник и всяка отделна категория вакантно място. Та­ка изчислени и съпоставени помежду си, показателите позволят за специфичните категории персонал да се определят най-подходя­щите източници на кандидати.

За ефективността на подбора на персонал може да се съди и от техниката,  която дава въз­можност да се проследи тенденцията в подбора, по отношение на движението на кадри от съответният източник към отделните ка­тегории персонал. Връзката на една такава техника с разчет на работната сила може да бъде източник на информация за надежд­ността на основните групи източници.

Представените възможни източници за подбор, анализа на техните предимства и недостатъци, методиката за селекция, както и оценката на ефективността дават възможност да се преодолеят част от проблемите във фирмите свързани с ангажирането на действително способни служители, които биха останали най-дъл­го на работа и биха се изявявали най-ефективно. Може да се отбе­лежи, че доброто познаване и комбинираното използване на раз­личните източници за подбор на персонал, съчетано с прилагане­то на професионална методика за селекция е предпоставка за привличане и избор на кандидати, които в най-пълна степен отго­варят на изискванията на вакантните работни места.

3. Разглеждането на подбора от друг ъгъл

Изясняването на проблема за подбора на персонал е свър­зано с разкриването и характеризирането на възможните източници за подсигуряване на кандидати. В съвременната управленска теория и практика се оперира с различни източници, част от които не са толкова популярни и известни у нас. Те могат да бъдат кла­сифицирани основно като вътрешни и външни

3.2 вътрешни източници - При вътрешното набиране се дава възможност вакантните места да се заемат от вътрешни за организацията кадри. Самото заемане на свободните работни места може да бъде организирано по два начина:

-издигане по йерархията;

-ротацията на кадрите.

Вътрешният подбор, осъществяващ се по първият начин, се изразява в издигането на собствени кадри на по-високо йерархич­но ниво в структурата на организацията, като този вид подбор се явява вариант на управленския етап "обучение и развитие". Из­дигането е свързано и с повишаване на работната заплата.

Вторият начин на осъществяване на вътрешен подбор е свързан с реализацията на специфичния метод за обучение и раз­витие, какъвто е: "ротацията на кадрите". В този случай разви­тието е специфично и се характеризира с движение на едно йерар­хично ниво и при една заплата. Така на служителя се предоставя възможност да заема различни длъжности и функции, в резултат на което той добива по-добра представа за синхронизацията на работата на отделните звена в предприятието. Като възможен ре­зултат от едно такова ротиране на отделния служител могат да се очакват различни конструктивни предложения за подобряване на субординацията на звената в организацията. Възможно е също прилагане на вътрешната ротация и при служители с т.нар. "бло­кирани възможности", при които чрез смяна на средата и усло­вията се цели деблокация на иначе нужните за организацията лични качества на служителят.

Изборът на това кой от двата начина да бъде използван е свързан преди всичко с конкретна оценка на кандидатите.

3.2  външни източници - Външното набиране на канди­дати за участие в конкурса за вакантната длъжност предлага ши­рок спектър от евентуални източници, които от гледна точка раз­ходи, могат да бъдат групирани основно в две групи:

3.2.1 свързани с по-малко разходи

.

Към тях могат да се отнесат следните източници:

3.2.1.1 Препоръки от собствени служители за трети лица. Това е един сравнително евтин и ефикасен вариант, който предпоставя възможността за набиране на кандидати с високи качества. Той има няколко основни предимства: работещ, който притежава специфични качества, които по-принцип много трудно се на­мират, може да познава други, които извършват същата работа; новите набрани имат вече известна представа за организацията от този, който ги е препоръчал, така че те могат да са по-силно атрактирани да кандидатстват за работата; заетите обикновено предлагат техни приятели, които имат подобни на техните работ­ни навици и отношение към работата. Макар и да имат различна оценка за работата, те ще работят усърдно, за да не злепоставят този, който ги е препоръчал.

Този източник за набиране трябва да се използва внима­телно, за да не се стигне до умишлено или неумишлено дискриминиране (по пол, расово, религиозно или друго) или да се препоръчат хора, които не отговарят на изискванията предявявани от работата.

3.2.1.2 Индивидуални кандидати (доброволци, директни кандида­ти). Това са хора, които по-някакъв начин са получили информа­ция за вакантните места и са кандидатствали, чрез изпращане на документи по пощата или дошли лично да подадат такива. По този начин може да получи един широк кръг от подходящи кан­дидати за съответната работа. Това е особено валидно за големи фирми с добър имидж. Докато разходите за набирането на канди­датите, когато те са много, ще са малки, то разходите за обработ­ката на техните документи ще са големи.

3.2.1.3 Директни връзки с образователната система. Това е един изключително популярен и използван на Запад източник, който често дава най-добри резултати. Неслучайно за високотехно­логичният гигант IBM доставчици на кадри се явяват 350 колежа, като основно внимание се отделя на стоте най-добри от тях".

3.2.1.4 Синдикатите. Браншовите професионални съюзи често мо­гат да предложат кандидати, със съответни знания, опит и умения, които да съответстват на изискванията на вакантната длъжност.

3.2.1.5 Бюрата по труда. Удобен и неизискващ разходи източ­ник, който често осигурява значим контингент от кандидати. В условията на висока безработица, е напълно възможно участието в конкурса на кандидати, с много добри характеристики.

3.2.1.6 Професионални асоциации и клубове. Един не много попу­лярен в нашата страна източник, но който би могъл да препоръча кандидати с отлични характеристики, имайки предвид високите критерии за членство в такъв тип асоциации и клубове. Така бизнесорганизацнята може да бъде сигурна, че предлаганите кандидати са високо квалифицирани и биха отговаряли на изискванията на вакантната длъжност.

3.2.1.7 Други бизнесорганизации. Възможно е това да са както конкуренти, така и интегрирани фирми.

3.2.2 свързани с повече разходи

Към тях можем да отнесем:

3.2.2.3 частни агенции - специализирани институции, за които предлагането на кадри е вид комерсиална услуга. Вариантът е по скъп, но може да бъде и значително по-ефикасен.

3.2.2.4 реклама - типичен и широко прилаган метод, при койтобизнес-организацията използва най-често вестниците и списания­та за да информира потенциалните кандидати. Целта е да се рек­ламира вакантното място и да се поканят кандидатите да подадат
документи. Разбира се, възможно е да се използват и други медии (радиоточки, телевизия) или комбинация от медии. Също така приложение намират обявите, афишите и плакатите.

Използването на този метод поражда най-малко два въпроса:

-Какво да публикуваме?

-Къде и как да го публикуваме?

Отговорът на първият въпрос би трябвало да съдържа след­ните параметри: наименование на вакантната длъжност; общо описание на работата; необходима квалификация, опит, умения; ра­ботни условия, заплата, придобивки; обучение (ако е наложител­но); какво трябва да направи кандидата: да изпрати писмо, да се обади по телефона или да попълни кандидатски формуляр и т.н.

Освен това се дава и информация за наименованието и се­далището на бизнес организацията, която обявява конкурса.

Що се касае до отговорът на вторият въпрос: '"Къде и как да го публикуваме?", е необходимо да се уточнят следните пара­метри: в кой вестник/списание? (Каква аудитория го чете?); в кой ден от седмицата и на коя дата?; на коя страница и къде на избра­ната страница?; с какъв шрифт и размер да бъде текста?; на какъв език (националния или чужд език)?

Безспорно изборът на вестник/списание означава и избор на потенциална аудитория. Основно БО може да използва: мест­ни (регионални) вестници; национални вестници; технически/про­фесионални списания.

Изборът на конкретен вариант се извършва в зависимост от спецификата на вакантното работно място, финансовите въз­можности, традициите и натрупаният опит на фирмата. Може да се отбележи, че:

Вариантът А, се прилага в случаите на ограниченост на средствата за реклама или когато самото съобщение е проформа (по задължение съгласно нормативни документи).

Вариантът А2: цели да се обхване по-широка аудитория, макар че при него съществува риск еднократното съобщение да не бъде забелязано.

Вариантът А3 е приложим, когато фирмата иска да обхва­не точно определена аудитория и рискът в случая е почти минимален. Важно е да се има в предвид, че при по-голям брой реклами или абонамент за място за реклами в съответния носител може да се постигне определена икономия на средства.

Вариантът А4 се очертава като най-скъп, но затова преодо­лява всички недостатъци и несъвършенства на предходните ва­рианти. Препоръчително е използването на този вариант основно при търсенето на управленски персонал и специалисти.

За бизнесорганизацията е въпрос на първо решение как да запълни вакантното работно място: отвътре или отвън? Използ­ването на който и да е от посочените варианти, се характеризира с определени предимства и недостатъци.

Сравнителният анализ на предимствата и недостатъците на отделните видове подбор може да бъде основа за последваща оценка на всеки конкретен източник. В случая се изхожда от убеждението, че различните източници могат да подсигурят кан­дидати с различни качества, умения и способности. Това дава основания да се отчете, че за специфичните категории персонал могат да се определят съответни, първокачествени източници на кандидати.

4. Подбиране и подготвяне на ръководни кадри

Изключително внимание в Япония се обръща на формирането на управленчески качества у членовете на персонала на съответ­ната компания. Във връзка с това съществува и се ползва подробно разработена система за подбиране и оценяване на ръководните кадри. Тя се прилага както към външните кандидати за ръководни постове, така и за проверка на качествата на работещите вече в съответна стопанска компания, които имат стремежи за заемане на ръководна длъжност.

Споменатата система се състои от четири модула (блока, ком­понента):

4.1 Модул „способности" В съответствие с него на оценка под­лежат способностите: да се избират решения; да се изработва план; да се води диалог; да се организират хора; да се осъществява конт­рол върху дейността на субординирани сътрудници. За всяка от те­зи способности се разработва анкетен лист с конкретни въпроси така, че отговорите да дават възможност за оценяване степента на тяхното развитие у кандидата за ръководна длъжност.

4.2  Модул „професионален опит" Той включва три под блока: качества за професионалната дейност; устременост в бъдещето; план за длъжностно предвижване.

4.3  Модул „развитие" Посредством него се оценяват чертите от психо-физиологическо и морално-етично естество на кандидата, ко­ито са необходими за развитие на мениджърските способности и умения. Стандартизираният макет за анкетен лист включва 24 черти

на характера: упоритост, оптимизъм, приветливост (способност да запазва усмихнато изражение на лицето при различни ситуации), грубост, прикритост, отчужденост, бъбривост, гъвкавост, бързина в работата, изпълнителност, логичност, мълчаливост, увереност в се­бе си, егоизъм, безгрижие, общителност, проява на умение и да обмисля, неотстъпчивост, спокойствие, склонност към влизане в спорове, лекомислие, склонност да остава в сянка, склонност да се проявява като мърморко, пресметливост.

От всички тези 24 на брой черти, оценяващият трябва да избира осем, най-характерни за кандидата, откроявайки в какво направле­ние те се развиват и въз основа на това да прави заключение относ­но степента на съответствие между неговите качества и тези от съ­ответната мениджърска длъжност.

4.4 Модул „желания" В съответен анкетен лист съобразно сми­съла на този модул, всеки кандидат си прави самооценяване, дан­ните от което служат за изучаване на неговите стремежи. Изхожда се от тезата, че човек не винаги е в състояние да откровеничи с други хора за свои мечти, желания, намерения, а е по принцип по-склонен да ги излага в писмена форма. Чрез анкетата, правена съ­образно този модул, се дава възможност на анкетираните работници в свободна форма да опишат своя житейски, в това число и професионален, опит, трудностите и успехите в досегашната си про­фесионална работа и съображенията, обуславящи стремежа им към заемане на длъжността, за която кандидатстват.

Набраните данни чрез попълване от страна на кандидатите за ръководна работа на четирите модула на анкетните карти се пре­доставят на главния кадровик на стопанската единица, респективно на председателя на комисията, която провежда избора.

Понякога, освен данните от анкетните листи на системата за подбиране и оценяване на кандидатите за ръководна длъжност, се ползват и други като например такива от биографията му, личното му досие, референциите. За оценяването може да послужи и изпъл­нението на евентуално възложено на кандидатите писмено задание (проект, доклад, решение на някакъв проблем и пр.) или/и резулта­тът от устни изпити и т.н.

След избирането на лице за дадена ръководна длъжност, на пре­ден план излиза въпросът за сработване на ръководителя със субординираните му по организационно-управленческа структура сътрудници. Това е особено наложително при заемане на съответната длъжност от външен за стопанската компания работник. В редица големи, проспериращи стопански компании има разработени прог­рами за постигане на целта, каквато се явява сработването на ръко­водител с ръководени. Такъв е например случаят с концерна „Дженерал Електрик". В съответствие с реализираната там програма, наречена „Приобщаване на новия ръководител" се организират и провеждат редица срещи. Те се осъществяват с посредничеството на координатор, в качеството на какъвто най-често се явява дирек­торът на кадровия ресор или иначе казано, мениджърът по кадрово­то осигуряване на стопанската компания.

Най-напред координаторът разяснява програмата на новия ръководител. Обикновено изпълнението на програмата започва с това, че новоназначеният ръководител (мениджър) известява субординираните си сътрудници, че желае да се срещнат с координатора и обсъдят въпроси, свързани с работата, след което той самият да се срещне с тях.

Срещата на координатора с ръководените сътрудници от ново­назначения ръководител може да бъде открита от последния, но по принцип той не остава на нея, за да се обуслови възможност за свободен откровен разговор, на който се разглеждат въпроси на междуличностни отношения. В края на срещата, която обикновено продължава от 60 до 90 минути, групата от сътрудници дава отговор на осем въпроса:

-Какво знаете за новия ръководител?

-Какво не знаете, но бихте желали да научите за него?

-Имате ли някакви опасения, произтичащи от назначаването на този човек за ваш ръководител?

-Каква информация или действия най-много бихте желали от страна на новия ръководител?

-Какво според вас новият ръководител трябва да знае за вас като трудова общност на едно организационно звено?

-Кои са основните проблеми, които според вас новият ръково­дител ще срещне през първата година работа на тази длъжност?

-Какви според вас са главните задачи, които той - новият ръ­ководител трябва да решава през първата година?

-Какви предложения имате вие за решаване на тези задачи?
Координаторът събира отговорите, обобщава ги в писмен вид и

ги предава на новия ръководител, преглеждайки ги заедно с него. Препоръчително е анкетата по тези осем въпроса да бъде анонимна. Ако се реши тя да бъде под формата на открит разговор, координа­торът гарантира опазване в тайна пред новия ръководител съдържанието на проведената дискусия.

След запознаване с отговорите на 8-те въпроса, ръководителят на звеното се среща със своите сътрудници в присъствието на координатора. На тази среща координаторът е в ролята само на наблюдател, стремящ се да разбере какви въпроси не са били зада­дени на срещата му със сътрудниците, но обуславящи вълнение у тях. Той не се намесва дори тогава, когато ръководителят се откло­нява от въпросите, повдигнати от неговите сътрудници.

Преди вземане на отношение по повдигнати пред координато­ра въпроси от страна на сътрудниците, ръководителят представя информацията, която е получил от координатора след проведената от него с тях среща. С това се цели постигане на две неща: поставя­не на „рамки" на предмета на третиране на започващата среща; даване на доказателство, че координаторът е отразил всичко, свър­зано с проведената от него среща.

Много важно е по време на срещата ръководителят да не се стреми към доказване на изчерпателни знания по всички повдигна­ти от сътрудниците му и дискутирани въпроси. Много по-важно е да бъде разсъдлив, логичен, етичен, добър ритор и не по-лош слушате-л. Целесъобразно е постигането на един активен, но балансиран, особено от обемна гледна точка, диалог, като по този начин се пос­тавят основи на отношения, които ще бъдат валидни и занапред меж­ду ръководителя и неговите сътрудници и които обуславят пълно из­ползване на умствения потенциал на трудовата общност.

Маркираната по-горе програма се прилага и в Западна Европа за новоназначени ръководители от всички йерархични нива на организационно-управленческата пирамида на съответните стопанс­ки институции. Защото тя и по-точно нейното изпълнение, дава въз­можност за бързо адаптиране на ръководителя към своите сътруд­ници и на последните към него и за своевременно разкриване на „язви" във взаимоотношенията, работата и регламентираната орга­низация на труда и управлението.

5. Въпросите за справедливостта и разнообразието ще

присъстват все по-настойчиво в дневния ред

Въпросите за справедливостта винаги са били важни, когато се мисли за набирането и подбора, и обхватът на „справедливостта" може само да цел разширява.

Нашето общество започва все повече да се съди и това е отразено в увеличаващия се брой съдилища, занимаващи се с несправедливо третиране по време на оценка. Ако вашите процеси са несправедливи, е много ве­роятно рано или късно някой да ви призове в съда.

5.1 Качество на анализа на работата

В САЩ съдилищата винаги са били по-сурови от гледна точка на трети­рането на случаите на оценка. Често дела са били завеждани за качеството на анализа на работата и на методите за неговото осъществяване.

5.2 Разнообразие и екипи

Съществуват смесени доказателства, че разнообразните екипи са по-ефективни от хомогенните. Техниките на подбор, например биоданните и неструктурираните интервюта, могат да имат „клониращ" ефект, т. е. да подбират хора като тези, които вече са били наети, а това намалява разно­образието.

5.3 Инвалидност

Тестирането на хора с инвалидност е област, която е силно пренеб­регвана, но ще трябва да й се обърне внимание, и то спешно, защото законът срещу дискриминацията на хората с инвалидност задължава работодателите да реагират на всяка инвалидност, представена от кан­дидат за работа.

5.4 Възраст

Макар и все още не отразен от закона, нараства гневът от откритата дискриминация, практикувана от много специалисти по набиране на кадри, които поставят произволни възрастови граници в обявите си. Тази късогледа практика през следващите няколко години е напълно възможно да бъде поставена извън закона.

Въпросите за справедливостта се простират много отвъд третира­

нето на етническите малцинствени групи и жените. Да се отнасят спра­ведливо с теб е основно човешко право и като такова трябва да е отра­зено в политиката на организацията по отношение на подбора и оценка­та. Това е важно не само от нравствена, но и от бизнес гледна точка.Например начинът, по който провеждате набирането, е силен пункт в имиджа на организацията ви във връзките с обществеността. Със сигур­ност не искате недоволни кандидати да започнат да говорят лоши неща за вас, особено в търговията на дребно, в която всеки кандидат е потен­циален клиент.

6. Необходимост от дейността „подбор".

Необходимостта от дейността „подбор" се поражда обективно от действието на фактори от външната и вътрешната среда на организацията, които имат непостоянен и променлив характер. Подборът е един целесъобразен начин да се предпазим от небла­гоприятното влияние на тези фактори.

Трудовият пазар например е фактор, който влияе върху броя и качествения състав на „банката" от кандидати за организацията. В период на голяма безработица организацията може да има изк­лючително много кандидати, чиято квалификация варира. Част от кандидатите може да бъдат висококвалифицирани, други може да са завършили току-що учебни заведения и да имат незначителен или почти никакъв трудов стаж. Показателите и критериите за пригодност трябва да бъдат изключително прецизни. В период на малка безработица „банката" от кандидати също е малка. Вероятността да има много квалифицирани кандидати е съвсем малка което означава, че подборът в период на малка безработица трябва да се съобразява стриктно с изискванията на вакантните длъжности.

Съществен фактор на външната среда, който влияе върху ре­шенията и действията за подбор на кандидати за работа, е-законо­дателството (респективно - Кодексът на труда).

Стратегията и целите на организацията също създават нужда от подбор. Ако организацията стратегически се подготвя за въз­веждаме на нови продукти, то тя се ориентира към хора, които притежават маркетингови и технически умения и знания. Тези хо­ра ще проектират продукти, ще създават и разработват канали за продажба, ще формират цени и ще рекламират новите извелия.

Необходими ще бъдат още много добри финансисти, специалисти по производството.

Всичко това означава много прецизен подбор на кандидати за длъжностите от областта на маркетинга, финансите, продажбите, пласмента. Изисква се също изключително прецизен подбор на мениджъри, без които целите и стратегията на
организацията ще останат нереализирани.

Корпоративната култура влияе върху подбора чрез установените ценности и норми на поведение. Една такава ценност е прин­ципът „компетентните служители на пиедестал", т. е. уважение на компетентните. Подборът е подчинен на тази корпоративна ценност, а мениджърите правят всичко възможно, наистина да открият, привлекат и оценят справедливо и много точно компетентни служители за работа в организацията.

Организационната структура и технологията в организацията също създават потребност от подбор на служители с определена пригодност, според видовете и характера на работните места и използваната технология на производство.

Подборът се използва и за други цели например да се спре текучеството – ето пример с една застрахователна компания:

Застрахователната компания в продъл­жение на години се сблъсква с проблема за задържането на застрахователните агенти. Според официалните статистически данни едва 13% от агентите остават в компанията за четири години. Масачузетската застраховател­на компания обаче вярва, че е намерила начин да разреши този проблем, като прилага под­бор, насочен към откриване па агенти, склонни да останат в компанията по-дълго.

Системата за подбор, според Филип Реймънд, който ръководи тази програма, съдържа два компонента: отначало на всяка група данни за кандидата се присвоява опре­делено "тегло" или точки, които след това се сумират. На тази база се взема решението. Измежду петте основни групи данни възраст­та, отношението към работата и образова­нието се оценяват със скала от 1 до 5, а способността на кандидата да продава и това колко време е прекарал на предходната си работа се оценява по десетобална скала - от 1 до 1,0.

Кандидатите, след като преминат през този първи етап на оценка се подлагат на интервюта в съответните региони и в централ­ната администрация. След теша отново много внимателно се разглеждат всички събрани данни и се взема решение за назначаване на кандидата.

Тази точкова система на подбор може да изглежда твърде деспотична, но компания­та я използува от няколко години и е уверена, че дължи на нея увеличаването стабилността на застрахователните агенти (тези, които остават за повече от четири години вече са 27%, т. е. два пъти повече от средното за отрасъла).

Подборът е важна част от „Управлението на човешките ресурси”, той спестява много средства и време на компаниите, и подбира най добрите работници за дадените професии.