Joomla Software solutions Template

Payday loan

Департамент „Икономика и бизнес администрация”

Въпрос 1

1.1. Представете основните видове организационна култура, като изложите накратко техните основни индикатори.

Отговор:Най-влиятелният труд за видовете организационна култура е написан от британския теоретик Чарлз Хенди, който е проучил културата на най-различни видове организации и ги е категоризирал според начина, по който те подхождат и се справят с редица изключително валени въпроси, като например: как действат механизмите на власт и на вземане на решения?; какви са моделите на комуникация?; как отделните личности могат да успеят?; при какви обстоятелства организацията действа успешно?

В резултат на изследванията си Хенди определя четири основни вида организационна култура:

• Властова култура;

• Ролева култура;

• Култура, ориентирана към задачите;

• Култура на личностите.

Властова култура

Властовите култури се формират от личния авторитет и амбиция на лицето или лицата, които ги ръководят. Можем да ги открием или в малки предприемачески организации, или в подгрупи (например в отдели) на по-големи организации.

Властовите култури имат официални правила и процедури, но те обикновено се прекрачват и нарушават от ключовите личности в групата. По същия начин комуникациите са по-скоро неформални, спорадични и се основават на лични взаимоотношения и влияние. Тонът в такива организации се влияе от властовите взаимоотношения, личните амбиции, предприемаческите способности (в някои случаи) и или от желанието да се поемат рискове, или от склонността те да се избягват.

Предимството на властовите култури е, че движещата им сила са резултатите и, че могат да реагират бързо на промени или предизвикателства във външната среда. Недостатъкът им е, че неформалният, авторитарен стил на мениджмънт може да не успее да мотивира служителите по ефективен начин. Освен това този стил не е най-подходящият за разрастващи се организации.

Властови култури не се срещат в банките освен на нивото на отделите. Те могат да бъдат представени като паяжина от влияния, в чийто център се намира ключовата личност.

Ролева култура

Както подсказва и названието й, в ролевата култура акцентът се поставя върху ролята или длъжността, а не върху индивида. Ролята или длъжността се характеризират както чрез официални правила и процедури, така и с ясно йерархично разделение на задачите, комуникациите и правомощията. Ролевите култури обикновено се срещат   в   големи,    бюрократични   организации,    които официална йерархия и относително високи структури.

Названията на длъжностите, ролите и позициите на индивидите в организацията при този тип култура са по-важни, отколкото в останалите типове. Определени задачи се разпределят на конкретни лица или отдел, и индивидите, които успяват, понякога постигат това, защото стриктно следват правилата, а не защото наистина постигат добър резултат.

Комуникациите в тези организации по принцип са ориентирани отгоре надолу, като наред с това съществува и далеч по-малко ефективна комуникация отдолу нагоре и почти никаква комуникация по хоризонтала. В такава култура не се смята за важно отделните звена и отдели да знаят какво правят останалите отдели. Този вид култура понякога е подходяща за много големи организации, където работата на отделните бизнес-звена не е от значение за останалите.

Предимството на ролевата култура е, че дейността на организацията се контролира много отблизо и че тя създава стабилна, безопасна и предсказуема среда за хората, работещи в нея. Недостатъкът й обаче е, че тя се пригажда бавно към променящите се условия, а в много случаи - дори се съпротивява на промените.

Ролевите култури се срещат сравнително често в банките, а в миналото даже бяха още по-често срещани в тях, когато контролът, сигурността и надеждността бяха единствените измерители на добрата банкова практика.

Ролевите култури могат да се илюстрират като гръцки храм, където цялостният поглед е достъпен само за висшия мениджмънт, а информационният поток се ограничава с движение нагоре и надолу в колоните на храма, които всъщност представляват отделите.

Култура, ориентирана към задачите

Културите, ориентирани кьм задачите, се определят от поставения ,от тях акцент върху изпълнението на проекти и предлагането на решения. Такива култури най-често се срещат в организации, специализирани да предоставят уникални решения за своите клиенти, а не в организации, които работят по рутинен общоприет начин. Нерядко тази култура се съчетава с матрична структура.

Определящите характеристики на културите, ориентирани към задачите, са екипният начин на работа, откритите комуникации и гъвкавост. Независимо че съществува йерархия, много роли и задачи се споделят в екипа. Отделните хора се ценят за знанията си, опита си и заради всеотдайността си към екипа. Названията на длъжностите и постовете се схващат по-скоро като начин да се признаят знанията и опита и да се разпредели постигнатото, отколкото като израз на правомощия.

Предимствата на културите, ориентирани към задачите, са, че те са фокусирани върху резултата и дават високо удовлетворение от работата на тези, които работят добре в рамките на екипа. Освен това те реагират добре на променящата се обкръжаважа среда и са изключително приспособими. Недостатъкът им е, че не са подходящи за рутинни или текущи, непрекъснато повтарящи се задачи, и затова се ограничават в рамките на специфични видове организации. Също така те стават трудни за управление, ако в тях се развият вътрешни съперничества, които минират съсредоточаването върху задачите и съществуващата хармония.

Културите, ориентирани към задачите, са много подходящи за дейността, с която се занимават инвестиционните банки, където работата се базира на проекти и всеки проект е различен. Ще научите повече за дейността на инвестиционните банки в модула Международни финансови системи.

Културите, ориентирани към изпълнение на задачите, могат да се изобразят като мрежа, където пресечните точки представляват концентрация на влияние или правомощия. Те имат сходство с културите с ключови личности, но разликата се състои в множеството пресечни (т.е. важни) точки, които имат културите, ориентирани към задачите.

Културата на личностите подкрепя ключовите личности и спомага за осъществяването на техните цели и стремежи. Тези хора са "звездите" на организацията, без които съществуването й се обезсмисля. Културите на личностите най-често се срещат в малки организации, които предлагат високо специализирани професионални услуги, като например архитектурни бюра или адвокатски кантори. Интересното е, че тези организации имат незначителен стратегически връх според модела на Минцберг.

Независимо от факта, че културите на личностите биват доминирани от целите на индивидите, правомощията, властта и влиянието се споделят от всички ключови личности, участващи в тях. Освен това, те са необичайни с това, че имат малко общи или споделени ценности. Вместо това те имат общи нужди или интереси, като например офис-помещения, секретарска и административна поддръжка. Когато тези общи улеснения престанат да отговарят на нуждите на отделния индивид, организацията може бързо да се разпадне, без това да нанесе съществена вреда на съставните части от клиентелата й.

Предимството от културите на личностите за ключовите личности в организацията е очевидно. Тези, които работят с тях обаче могат да изпитат силно неудовлетворение, тъй като е твърде възможно да се чувстват недооценени. Освен това те (служителите, които не са ключови личности) ще бъдат трудно управляеми, защото степента на индивидуално им отъждествяване с колективната самоличност е ниска. Липсата на самоличност е причината тези култури да се разрастват трудно. За да може да се развива по-нататък е нормално култура от този вид да се промени.

1.2. Вие сте консултант, който в началото на 2003 г. е нает от българска банка със задачата да препоръча най-подходящия вид (или смес от различните видове) организационна култура и културна ориентация. Банката е със следните характеристики: собственост е на световноизвестна глобална компания, разполага с активи от 150 млн. лв., осъществява дейността си от Централа с персонал от 60 служители и три клона в страната с персонал между 5 и 10 служители. Почти всички нейни клиенти са големи корпорации, за чийто изисквания често се налага вземането на специфични решения. Банката е сред лидерите на местния пазар при въвеждането на нови продукти.

Отговор: Ролевата култура е най-подходяща за посочената банка. Дейността на банката е бюрократична и различните аспекти на дейността се управляват централизирано. Банката разполага с многоброен персонал, който обработва сделките на оперативно ниво.

Необходимостта от строг контрол, който се налага при всяка ролева култура се диктува от нуждата: да се действа в рамките на предписаните регулаторни механизми; управлението на ликвидността  и поетите ангажименти да се следят отблизо; внимателно да се управлява риска; да се поддържа доверието на широката общественост.

Въпрос 2

Вие сте мениджър на малък отдел, чиято основна задача е да обработва исканията от клиенти за издаване на дебитни карти. Самото издаване и администрирането на картите става в друг отдел, с който Вашият отдел има редовни взаимоотношения. Висшият мениджмънт на Вашата банка е взел решение в рамките на следващите два месеца тези два отдела да бъдат слети. Вие сте избран за мениджър на новия отдел, който ще изпълнява и трите функции с персонал от 12 служители, вместо сегашните общо 14. Представен Ви е доклад на консултанти за извършваната реорганизация, чието заключение е, че "след сливането на двата отдела обслужването на клиентите ще бъде подобрено и ефективността повишена, ако се приложи концепцията за работа в екип и мениджърът делегира по ефективен начин".

2.1. Избройте и характеризирайте накратко основните етапи в процеса на делегирането.

2.2 Обяснете какви пречки могат да се наблюдават в процеса на делегиране от страна на мениджъра и неговите подчинени.

2.3. Обяснете накратко защо според Вас в своя доклад консултантите са свързали въпросите за делегирането и работата в екип.

Банковото дело е област, която непрекъснато се разраства и развива. Ето защо управлението на всяка банка е изправено пред необходимостта и задължението непрекъснато да балансира разнопосочните интереси на различните групи субекти, каквито са: акционерите, клиентите, персонала.

Бързо нарастват обема и трудоемкостта на управленската дейност днес, именно защото тази дейност става все по- сложна и многопланова.

Идва момент в който управленската дейност не е по силите на собственика и неговото обкръжение и това налага обособяването на отделна професионална категория, категорията “ мениджър ”.

Мениджмънтът е правене на необходими неща в една организация  от хората и чрез ресурсите: машини, съоръжения, суровини, материали и капитал за постигане на поставените цели. В превод на български “ мениджър ” означава ръководител, управител. Именно мениджърът е този, които трябва да приспособява дейността на банката към влиянието на външната среда и особеностите на вътрешния живот.

Мениджърът е човека, който взема решенията относно това какво, колко и как да се върши. Събира информация, обмисля варианти за решения, избира най- подходящият от тях с оглед целите и възможностите на банката, разпределя го в задачи, контролира както хода така и резултатите от изпълнението.

Финансови, технологични, социални, кадрови, това са само част от въпросите, по които трябва да се работи и това съответно налага йерархичното и функционалното разделение на управленския труд.

Ето защо ръководният персонал се разделя на три групи:

- Ръководен персонал ВИСШЕ равнище

- Ръководен персонал СРЕДНО равнище

- Ръководен персонал НИЗОВО равнище

Най-малката група ръководен персонал, но с най- голяма власт съсредоточена в техните ръце са висшите ръководители. Те отговарят за цялостната дейност в банката, като решават стратегически въпроси от финансова, пазарна, инвестиционна,  иновационна и кадрова политика на банковата институция.

Показателите за ефективността работата на персонала могат да бъдат различни. Един от критичните показатели за ефективна работа в банката са професионалните и делови качества на персонала, индивидуалните различия в способностите, мотивацията, знанията и уменията. По тази причина за всяка финансово-кредитна институция е необходимо разработването на системен подход за осигуряване на нужния персонал. Основните структурни единици за осигуряване на необходимия персонал са четири.

Това са: планиране, привличане, подбор и назначаване.

Целта на планирането е да се определи броят и структурата на необходимите кадри. Плановата дейност се осъществява в две направления – количествено и качествено. Факторите които се вземат под внимание при количественото направление са:

- обем и мащаб на извършваните дейности;

- възможност за покриване на разходите за възнаграждение и развитие на заетите;

- динамика в броя на заетите, която се дължи на вътрешно преструктуриране на заеманите длъжности, годишни отпуски, мероприятия за повишаване на квалификацията;

- намерения за изграждане на мрежа от филиали в национален и международен мащаб.

Качественият аспект на планирането на персонала намира израз в определяне на рамката на очакваната квалификация и оформянето на длъжностна характеристика. Установяването на оптимална структура на наличния и желания персонал означава той да се разположи по съответните функционални сфери  в зависимост от различни критерии по възраст, образование и други. Целта на професионалния подбор е от всички претенденти да се изберат тези, които ще могат успешно да изпълнят възложените им задачи и заедно с това да дадат своя принос за достигане на общите цели на банката. Източниците за привличане и подбор на кандидатите за работа се делят на вътрешни и външни.

Вътрешните включват наличните служители и тези, които могат да бъдат възстановени на  работа. Някои от методите за набиране на банков персонал са: планове за израстване в кариерата, покана към всички налични служители чрез вътрешни обяви, разговор с преки ръководители, лични досиета на служителите и други. Покана отправена към всички създава условия за прозрачност и равнопоставеност. Създава се възможност за растеж, развитие и удовлетворяване на професионалните предпочитания в длъжностната структура на банката. По този начин се спестяват време и средства както и адаптирането към средата и естеството на работата стават по-бързи.

Вътрешният подбор на персонала се отнася предимно за големи банкови структури и това може да се счете като недостатък за този вид подбор.

Негативни ефекти могат да се открият във възможността за предубеденост на избора и натиск за осигуряване на повишения. Един евентуален неуспех или предпочитането на друг колега се отразява на психиката, а от там и на желанието за доказване в работата, загуба на цялостен интерес към всичко свързано с извършваната дейност. Вътрешната система за подбор може да събуди недоверие и това да повлияе необратимо върху цялостния психологически климат в банката.

Външните източници за подбор на банков персонал са: висши учебни заведения, Агенция по заетостта и регионални бюра по труда,частни трудови борси и др. Като  външни методи за подбор и привличане на персонал се използват медиите. Набляга се върху избора на подходяща форма  като се спазва условието за цялост и достатъчност на информацията за да се привлече вниманието само на хора с адекватна квалификация и мотивация.

Въпрос 3

Кои са етапите в процеса на планиране? Представете основните особености на всеки един от тези етапи.

Планирането е основна управленска функция. То е основа на фирменото/банковото управление, защото останалите функции произтичат от планирането. Планирането е ориентирано към бъдещето на компанията и има за задача да я приспособи към промените на външната и вътрешната среда като определи какво, кога, как и от кого да бъде направено. Планирането е инструмент за фирмено управление, който служи за:

1. Разкриване на перспективите за развитие на фирмата, рисковете и опасностите които я заплашват
2. За определяне на целите на и избор на стратегии за тяхното постигане.
3. За оценка подготовка и осъществяване на необходимите иновации във фирмата
4. За координиране на действията и насочване на поведението на отделните подразделения на компанията за постигане на целите
5. За установяване на критерии за контрол и оценка на работата на отделните структурни звена, мениджърите и персонала
6. За повишаване способността на мениджмънта да взема управленски решения в условия на неопределеност
7. За целенасочено развитие, разпределяне, използване и контрол на ресурсите на компанията

Видове планове:

1. Според нивото на управление на което се изработват
2. Стратегически план – разработва се от стратегическият висш мениджмънт, съдържа в най-общ вид дългосрочните цели на компанията
3. Тактически план – разработва се на средно управленско равнище. Конкретизира стратегическият план за по кратки периоди от време. Декомпозира общите фирмени/банкови цели и определя дейностите за тяхното постигане изпълнителите и сроковете за изпълнение
4. Оперативен план – разработва се на низово управленско равнище. Отнася се за определени дейности структурни единици и дава отговор на конкретни въпроси ( какво как от кого и докога да се извърши)

Според обекта на управленска дейност

- Комплексен фирмен план – обхваща цялостната дейност на фирмата като съгласува целите и ресурсите по отделни направления в дейността

- Функционален план – той е част от комплексният фирмен плани се разработва на функционално ниво – иновации маркетинг капитално строителство

Според периода, който обхващат

- Дългосрочен план – разработва се от топ-мениджмънта с помоща на консултанти плановият му период е 5-10 години. Този план има концептуален характер отразява в общ вид стратегически важните проблеми за развитието на фирмата, положението на пазара географска експанзия

- Средносрочен план – около 1 до 3 години Конкретизира дългосрочният план като съдържа данни за количествени параметри и пропорции (очаквани приходи разходи финансов резултат пазарен дял възвращаемост на инвестиции рентабилност и т.н.) разпределяне на ресурси и функционални раздели.

- Краткосрочен план – до 1 година. Той е много конкретен. Описва дейностите на низово управленско равнище съдържа календарни графици, конкретни задачи планира рекламни кампании и други подобни

- Пълзящ план – на мястото на изтеклата година се добавя настъпващата година и се извършват необходимите актуализации в плана

-  Бизнес планове

- Инвестиционен бизнес план – разработва се съобразно стандартна бланка от съответна банка за отпускане на инвестиционен кредит. Съдържа данни за кредитоискателя, общият размер на инвестицията, обосновка на необходимостта от привлечен капитал, Фирмена стратегия, Очаквани парични потоци и др.

- Информационен бизнес план – източник на информация за клиенти бизнес партньори спонсори и т.н. В него се описва бизнес стратегията, нормата на възвращаемост на инвестираният капитал, степента на риска на инвестицията, необходимите ресурси за осъществяване на проекта и други.

- Оценъчен бизнес план – изготвя се при извършване на сделки с фирми (сливане разделяне покупко-продажба, емисия на ценни книжа, при приемане на нови или напускане на стари сътрудници). В него се обосновава цената на активите, степента на използване на капацитета и други

- Комплексен бизнес план – обхваща цялата дейност на фирмата и служи като вътрешнофирмен планов документ и ръководство за действие на мениджърския екип

Във всички теоретични изследвания планирането се определя като главна функция на мениджмънта и следва да се разглежда в тясна взаимозависимост с цялата система на вътрешно-фирменото/банковото управление. То определя какво трябва да се направи, кога, как и от кого трябва да се направи, какви ресурси са необходими щото цялата работа по изпълнението на плана да бъде извършена в срок.

Характерна за плана е неговата координираща роля. С помощта на плана трябва да се постигне както координация на дейността вътре във фирмата, така и координация на дейността на фирмата с околната среда.

Разграничават се три вида фактори, които влияят при избора на път на развитието с различни перспективи за успех:

1.Фактори на външната система(макросредата).Тук се отнасят неконтролируеми от организацията фактори.. Те са: демографски; социални,  традиции, бит и култура; политическите условия и правните норми; икономическите условия; технологичните изменения; екологичните фактори; климатичните и географските фактори и условия.

2.Фактори на промеждутъчната система(микросредата): конкуренти, доставчици, канали за разпределение, клиенти, банки, пазар на труда, профсъюзи, съюзи на работодателите, обществена среда(мнения).

3.Фактори на вътрешната система,върху които фирмата може да въздейства пряко: маркетинг; иновации; производство; мощности; инвестиции; използване на материалните ресурси; подбор, квалификация и мотивация на персонала; използване на финансовите ресурси; координация на дейността на функционалните служби; координация на дейността на подразделението.

Планирането се осъщесвява както за всяка отделна дейност, така и за всяко ниво на управление на фирмата.

Значението на фирмения/банкови план може да се търси в следните основни насоки:

- Планът е ефективен управленчески инструмент за вземане на решения. Той посочва в детайли какво трябва да се постигне и как трябва да се постигне и по такъв начин определя насоките и рамките в които трябва да се вземе всяко управленческо решение.

- Планът е ефективен инструмент за оценка дейността както на фирмата като цяло, така и на всичките и отдели и персонал. Периодично  сравнение на резултатите с поставените цели и задачи разкрива доколко добре е работено. Това позволява навреме да се предприемат действия за коригиране на слабостите.

- Планът е основа за формиране на система за възнагрждение на персонала. Оценката на степента на справяне с поставените задачи е надежна основа за формиране на справедливо индивидуално или групово трудово възнаграждение.

- Планът е средство за повишаване квалификацията на мениджърите. Участващите в разработването на плана мениджъри и персонал разбират по-добре отделните компоненти на дейността на фирмата и как те ефективно се съчетават. Така добиват ясна представа за състава и цялоснатаорганизация на фирмата, за проблемите и задачите на отделните звена и отдели.

- Планът информира персонала за целите и задачите пред него и е основа за оценка на резултатите.Сравняването на резултатите с поставените цели и задачи позволява на всеки член от персонала през всяко време на плановия период да прави собствена оценка на плодотворността на усилията си, както и на цялостната дейност на фирмата.

Планирането не свършва със създаването на плана. Той трябва да бъде изпълнен, а по време на изпълнението му обикновено се налага да бъде модифициран и усъвършенстван.

Въпрос 4

В банката, в която работите се обособява ново звено за работа със средни по големина предприятия. Неговите задачи са да поеме и развие работата със съществуващите клиенти от този пазарен сегмент и да привлече нови.

4.1.   Да представите концепцията за управление на връзките с клиенти.

4.2. Да изложите аргументи за ползата за банката от възприемането на тази концепция при създаването на новото звено.

4.3. Да представите пред служителите, които ще работят в новия отдел принципите на поведение, съответстващи на успешното прилагане на управлението на връзки с клиентите.

За да бъдат преодолени максимален брой проблеми на организацията, контрола, прогнозирането, планирането и управлението на бизнеса, деловите хора и приложните специалисти в множество области развиха и продължават да развиват ERP (Enterprise Resource Planning) системи. Точният превод на термина е “Система за планиране на ресурсите на предприятието”, а на български се утвърди терминът “Система за управление на бизнеса”. Концепцията ERP предполага максимално информационно свързване на собствените действия с тези на клиентите, доставчиците, конкурентите, държавните органи и всички други, потенциално свързани с банката субекти.

Основните акценти в нея са:

- единна база данни;

- функционална всеобхватност;

- максимални възможности за модификация при промени в бизнеса и средата;

- пълна и незабавна използваемост на всички данни;

- пълна информационна свързаност на всички специалисти.

Изводът от казаното до тук е, че дори за всяка приложна област да работи отделна система, тяхното множество не може да отговори на съвременните изисквания за ефективно бизнес-управление.

Функционалните области, които би трябвало да бъдат покрити от всяка система, реализираща ERP-концепцията са: процедури и операции, свързани с реални и потенциални клиенти и доставчици; управление на структурата и жизнения цикъл на всеки продукт или услуга; прогнозиране, планиране и отчитане на процесите на създаване на фирмените продукти и услуги; управление на човешките ресурси, дълготрайните активи себестойността, проектите и инвестициите; счетоводно обслужване и финансово управление; бизнес анализи и вземане на решения.

Функционалност, свързана с клиентите

Жизнено важната цел на всяка организация - увеличаването на броя на доволните клиенти, определя многообразието на данните и “сеченията”, в които се разглеждат те. Необходима е информация за: характеристиките, навиците и поведението на клиента; неговите изисквания към условията на доставка и стойността на удовлетворяването им; приключените, текущите и очаквани операции; търговска политика - цени, отстъпки и др.

За пакетите, предлагащи подобна функционалност се утвърждава следната класификация:

- CRM (Customer Relationship Management) или “Управление на връзките с клиентите” - събиране и обработка на информация за всеки клиент с акцент върху неговите изисквания и поведенчески модели;

- SCM (Supply Chain Management) или “Управление на процесите на доставка до клиента” - данни и процедури за оптимизация на процесите на доставка до клиента с използване на споделена с партньора бизнес-информация;

- OSL (Order processing, Sales and Logistics) или “Поръчки, продажби и логистика” - приемане и потвърждаване изпълнимостта на поръчките, осъществяване на продажби с прилагане на индивидуализирана търговска политика и осигуряване на осъществимост на доставките при динамични условия;

- E-commerce или “Електронна търговия” - осъществяване в реално време на търговски операции чрез възможностите на Интернет или други комуникационни среди.

Доверието на клиента няма да може да бъде спечелено, ако той не е убеден, че взаимоотношенията ще са дългосрочни.

Банките разработват високоразвити компютърни програми, с които измерват печалбата от всеки свой клиент. Получената информация им дава възможност да насочат повече усилия за управление на връзките с тези клиенти, които предлагат перспектива за най-голяма печалба и същевременно да поддържат конкурентно ниво на обслужване на всички други клиенти.

При алтернативният подход се избягват изцяло разходите за разработването на компютърни програми, като най-напред клиентът се оценява, а след това за него се определя мениджърът по управление на връзките с клиентите от необходимия клас.

Управлението на връзките с клиентите може да се определи като намерение от страна на банката активно да развива искрени дългосрочни взаимоотношения със своите клиенти чрез създаването на взаимно доверие. То може да се опише като "съзнателен ангажимент от страна на банката и на клиента за извършване на бизнес помежду им за продължителен период от време".

Когато клиентите на банката са изправени пред избор във връзка с финансово решение, те обикновено се обръщат към този, с когото в миналото са работили добре. Изграденото доверие създава у клиентите увереност при вземането на решения. Освен това, когато взаимоотношенията се основават на доверие, при сделка с банката клиентите са по-склонни да съобразят своето решение на базата на гамата от продукти на банката, които са ползвали в продължение на години, а не да гледат на всяка транзакция като на единично действие.

Банките могат да диференцират своя "продукт" от този на другите банки чрез качеството на обслужване, тъй като ценовата диференциация е много трудна. Това е така, защото продуктът, който банките предлагат, може да се намери в много конкуриращи се банки и по същество е един и същ навсякъде. Депозит от хиляда лева в една е много подобен на депозит от хиляда лева в друга банка.

Клиентът избира коя банка да използва въз основа на личните си предпочитания, които често не са пряко свързани със самия продукт. На пазар от този вид (не само банков) продавачът на продукта може най-добре да запази клиентите си като най-напред възприеме понятията обслужване на клиента и грижа за клиента, а след това осигури най-доброто обслужване на пазара.

В резултат на това културата на компаниите, които са възприели този подход, е много повече ориентирана към клиента, отколкото ориентирана към продукта Философията, ориентирана към клиента, се характеризира с лозунги, използвани в системата на организацията, като например "Клиентът е цар" или "Клиентът е най-важен".

В банковото дело това означава да приемем, че потребностите на клиента са най-важни, поради простата причина, че без клиенти няма да има банки.

Въпрос 5

Представете накратко четирите организационни профила според стила, които организациите използват при взаимодействието си с обкръжаващата ги среда. Посочете при какви условия всеки един от профилите е най-подходящ.

Отговор:

Новите времена изискват нови организации с нова визия, мисия и нова посока, в която да канализират усилията на хората, с които работят. В този смисъл въпреки колосалните постижения в областта на високите технологии и информационните системи, човекът остава онази производителна и творческа сила, която може успешно и ефективно да реализира фирмената политика и стратегия, както и да осигури тяхното конкурентно предимство.

Ефективното управление в съвременните организации и използването на функциите на организационната култура за развитие на служителите до голяма степен зависи от компетентността на мениджърите и лидерите. Какви са техните специфични умения? До каква степен съответстват на доминиращите индивидуални и групови културни ценности в организацията? Как да се подобри мениджърската компетентност, за да се улесни консолидацията на организационната култура?

Мениджърската компетентност е групирана от “Рамката на конкуриращите се ценности” в четирите типа организационна култура, изследвани и анализирани в предходното изследване. В континуума на двете основни дименсии на организационната култура (гъвкавост срещу стабилност и вътрешна срещу външна ориентация) се определят дванадесет категории. Те представляват типичните и отличителни качества на мениджърите, които съответстват на типа организационна култура.

Гъвкавост
Индивидуалност

Контрол

Стабилност

Уменията за управляване на организации с доминираща кланова култура са:

•  управление на екипи – улесняване на ефективната, сплотена, безконфликтна и функционална работа в екип;

•  управление на междуличностните отношения – улесняване на ефективните междуличностни отношения, включващи подкрепяща обратна връзка, изслушване и решаване на междуличностни проблеми;

•  управление развитието на другите – подпомагане на колегите за подобряване на представянето им, разширяване на компетентността им и получаване на възможности за личностно развитие.

Уменията за управляване на адхократичния тип култура са:

•  управление на новаторството – насърчаване на хората да предлагат нововъведения, да разширяват алтернативите, да стават все по-изобретателни и да улесняват създаването на нови идеи;

•  управление на бъдещето – конструиране на ясна представа за бъдещето и улесняване на превръщането й в реалност;

•  управление на непрекъснатото подобрение – поощряване на ориентацията у подчинените към непрекъснато усъвършенстване, гъвкавост и продуктивна промяна в работния живот.

Уменията за управляване на организации с доминантна пазарна култура са:

•  управление на конкурентоспособността – поощряване на конкурентните способности и агресивната ориентация към подобряващото се представяне на конкурентите;

•  стимулиране на работниците – мотивиране и вдъхновяване на служителите, за да са проактивни, да влагат допълнителни усилия и да работят енергично;

•  управление на ориентацията към клиентите – поощряване обслужването на клиентите, ангажирането им и повишаването на техните очаквания.

Уменията за управляване на организации с йерархична култура са:

•  управление на приспособяването към нова култура (акултурация) – подпомагане на служителите ясно да разберат какво се очаква от тях, какви са културата и стандартите на организацията и как най-добре могат да се адаптират в трудовото обкръжение;

•  управление на системата за контрол – увереност, че процедурите и системите за наблюдение и оценка работят, за да следят за процесите и изпълнението;

•  управление на координацията – поощряване на координацията в организацията и с външните единици и мениджъри и разпространяване на информацията без ограничения.

Като цяло най-високо са оценени уменията на мениджърите, които съответстват на културните практики, прилагани в пазарния тип култура, следвани от управленските умения, които са специфични за йерархичния  и клановия тип култура. Най-ниски са средните оценки на компетентността на мениджърите, съответстващи на адхократичния тип култура.

Профил на стиловете за управление в четирите типа култури при всички изследвани лица (по средни аритметични стойности)