Резюме

Процесът на подбор се състои в оценката на различните кандидати и избор на онези, които най-пълно отговарят на изискванията на фирмата.  Подборът и назначава­нето на кaдpитe са традиционни дейности при управлението на персонала. Те са важни за организацията, защото са свързани със: осигуряване на необходимите работници и служители за постигане целите на организацията; възможности за осъществяване на промените в тpyдoвoтo пoвeдeниe; създаване на npeдnocтaвки за повишаване на ефективността от обучението на кaдpuтe, притежаващи необ­ходимия потенциал за развитие на организацията.

Подборът и назначаването на новите работници и служители включват прив­личане на подходящо кандидати за определени работни места и длъжности, пре­ценяване на тeхнитe качества от гледна точка на изискванията на работното място, длъжността и организацията; вземане на решение за назначаване на работника или служителя.

Подборът на кадри кaтo дейност в  управлението на персонала включва взема­нето на следните решения:

-определяне на информацията, необходима за вceки кандидат;

-уточняване на критериите и показателите за oцeнкa пригодността на кандидата дa работи на определеното място или дa изпълнява определената длъжност;

- тexники, кoитo ще се използват при събиране на информация и oцeнкa на кандидата

Същността на подбора на кaдpитe може дa се разглежда в два acпeктa: професионална пригодност на кандидата (това е способността на човека дa работи ефективно на работното място); процес на събиране на информация за oцeнкa на пригодността на кандидата.

При подбора на кaдpитe оказват влияние редица външни и вътрешни фактори От групата на външните фактори най-силно влияние оказва пазарът на труда. Той влияе върху броя и качествения състав на кaндидатитe, търсещи работа. В пepиoд на голяма безработица организациите имат възможност да направят по-добър избор на висококвалифицирани кадри.

Другият фактор от външната среда е законодателството  в страната (Кодексът на труда,трудовото договаряне,нормативни актове, постановления и др.).

Част I – Теоретична част

Същност на подбора

По своята същност подборът на персонал представлява подсигуряваме от съответните източници на подходящ контин­гент от кандидати, тяхното оценяване и избиране. Неговата край­на цел е класирането на онези от тях, които най-пълно удовлетво­ряват изискванията на организацията. Осъществяването на под­бора се основава на определени правила и критерии.

Подборът и назначаването на хора са тради­ционни дейности в рамките на управлението на човешките ресурси и са важни за организацията тъй като са свързани с:

-осигуряване на необходимите работници и слу­жители за реализиране на целите на организа­цията;

-възможности за осъществяване на промени в трудовото поведение и представяне на заетите в организацията, в производителността на тру­да и в социалнопсихологическия климат;

-създаване на предпоставки за по-висока ефек­тивност от обучението на хора, които имат по­тенциал за развитие в организацията.

Подборът и назначаването на нови работни­ци и служители е отговорност на ръководители­те в организацията. Затова те трябва добре да поз­нават неговата същност, етапи, методи и процеси. Подборът и назначаването на нови работници и служители обхваща привличането на подходящи кандидати за определена длъжност, преценяване на техните качества от гледна точка на изисквани­ята за длъжността и организацията като цяло, взе­мане на решение на кого да се направя предложение за работа и неговото назначаване.

Подборът на персонал може да се дефинира като процес на двустранен избор. От една страна фирмата избира в зависимост от съответствието между качествата на кандидата и изискванията па длъжността, от друга страна кандидатът решава дали тази длъжност съответства на неговите лични цели и амбиции. За да се стигне до подбор е необходимо търсещият работа кандидат и предлагащата работа бизнес организация да предприемат опреде­лени действия. Тези действия преследват цели и резултати, раз­лични за двете страни. За кандидатите това могат да бъдат нами­ране на някаква работа или на работа с по-добро заплащане и по­добри условия, а за бизнес организацията - запълване на работно място, минимизиране разходите по подбора, намиране на подхо­дящи и надеждни кадри. В тази насока, важен момент за всяка фирма от практическа гледна точка е да реши откъде да набере потенциални кандидати за работа. Това е свързано с отговора на три вътрешно-свързани въпроса:

-Къде потенциалните кандидати обикновено търсят възможнос­ти за работа?

-Как потенциалните кандидати от различните източници за подбор оценяват информацията, която получават за работата?

-Кой източник за подбор генерира кандидати за работа, които ще стоят най- дълго във фирмата и ще се изявяват най-ефективно?

Подбора и управлението на персонала е важна част от функционирането на всяко  предприятие. То представлява по-особен проблем, тъй като негов обект са съвкупността от индивиди, които произвеждат обществени блага. При ръководенето на персонала влияят социални, психологически, нравствени и  емоционални фактори, чиято комбинация отразява зависимостта на успешното решаване на проблема от качествата на мениджъра, от интересите, мисията и целите на фирмата като цяло, от една страна и от индивидуалните цели,  потребности и интереси на работещите във предприятието, от друга страна.

Подборът е дейност, която е съсредоточена върху сравняването на професионалната пригодност на отделните кандидати за работа според изискванията на конкретното работно място и длъжност. Това е процес на отделяне на тези кандидати на големия контингент потенциално квалифицирани кандидати, които показват възможно най – голямата професионална пригодност.

Предметът на подбора е съсредоточен върху набирането на информация за професионалната пригодност на отделни кандидати за работа и оценка на тази пригодност.

Предназначението на дейността „подбор” е прием на хора, които са с подходяща за дейността пригодност и мотивация за ефективна работа. По – конкретните цели на този вид управление е да осигури и поддържа полезност и справедливост в организацията.

Подборът е процес при който се избира сред кандидатите за сътрудници най-подходящото лице или лица, отговарящи на съответните изисквания. Целта е да се намерят подходящите хора, притежаващи професионална компетентност, лични качества и потенциал да се впишат в специфичната фирмена култура. Изключително важно е изготвянето на обосновани критерии за подбор на сътрудници за определено работно място.

Цели на подбора:

Основната цел при подбора  е въз основа на информацията от представените документи да се определят тези кандидати за вакантната длъжност, чиито качества в най-висока степен отговарят на предварително обявените изисквания.[1]

Основните цели на набирането на кандидати и подборът на персонал в организацията   са свързани с окончателното решаване на проблема и биха могли да изглеждат по следния начин:

-Да се разкрие състоянието/недостатъците и да се определят насоки за усъвършенстване на етапите, методите и документацията при набиране на кандидати и подбор на персонал в организацията;

-Да се разкрие състоянието/недостатъците и да се определят насоки за усъвършенстване на ролята на основните субекти, които планират, организират и провеждат набирането на кандидати и подборът на персонал в организацията – преки ръководители, структурно звено по управление на човешките ресурси, висше ръководство.

Спомагателните цели на набирането на кандидати и подборът на персонал в организацията са свързани с определени етапи от решаването на проблема и биха могли да изглеждат по следния начин:

-Да се разкрие състоянието/недостатъците и да се определят насоки за усъвършенстване на ролята на преките ръководители в процеса на набиране на кандидати и подбор на персонал в организацията;

-Да се разкрие състоянието/недостатъците и да се определят насоки за усъвършенстване на методите за оценяване на качествата на кандидатите в процеса на подбор;

-Да се разкрие състоянието/недостатъците и да се определят насоки за усъвършенстване на процедурата за назначаване на персонал в организацията;

-Да се разкрие състоянието/недостатъците и да се определят насоки за усъвършенстване методите за привличане на подходящи кандидати за организацията;

Задачите, свързани с управлението на персонала рядко могат да се решат с точен отговор или по някаква общовалидна формула. Необходимо е всяка организация да има цялостна стратегия по управление на човешкия фактор, като основна цел на такава стратегия е насочена към създаване на условия и мотивация за най-пълно използване на персонала, за пълноценната реализация на отделната личност. По този начин може да се гарантира и достигане на дългосрочните фирмени цели.

Набирането и подборът на персонала в организацията трябва да бъдат системно планирани, подготвяни и внимателно управлявани, за да бъдат избрани подходящите хора. Това се осигурява чрез открито оповестени и подходящи за вакантната длъжност критерии, чрез които се преценява пригодността на конкретния човек.

Удачно е организацията да възприеме балансиран подход на оценяване, като търси едновременно съответствие както между личностните характеристики и изискванията за работното място, така и между човека и културата на компанията.

Политиките и практиките, създадени за повишаване на атрактивността на  свободните места пред потенциалните вътрешни и външни кандидати, могат да включват използването не само на традиционни, но и  на нетрадиционни средства.

Етапи на подбора:

1 етап - Ин­фор­ма­ция за сво­бо­д­ни­те ра­бо­т­ни ме­с­та

Обя­вя­ват се чрез пе­чат, бю­ле­ти­ни, ли­ч­ни и про­фе­си­о­нал­ни кон­та­к­ти, обя­ви в Бю­ра­та по за­е­то­ст­та и др. Вклю­ч­ват ин­фор­ма­ция за: 1) на­и­ме­но­ва­ние на ра­бо­т­но­то мя­с­то; 2) пър­ви­ч­ни изи­с­к­ва­ния на ра­бо­то­да­те­ля (про­фе­сия, тру­дов стаж, ква­ли­фи­ка­ция, въз­раст, пол и др.); 3) мя­с­то и срок за по­да­ва­не на до­ку­мен­ти.

2 етап - Раз­г­ле­ж­да­не на до­ку­мен­ти­те

Оп­ре­де­ля се кои кан­ди­да­ти ще бъ­дат до­пу­с­на­ти до по-задълбочено про­у­ч­ва­не. Ако кан­ди­да­ти­те са по­ве­че от един се пра­ви по­зи­ти­вен по­д­бор, от кой­то сле­д­ва аранжиране Ако кан­ди­да­тът е един се пра­ви не­га­ти­вен по­д­бор (за про­ти­во­по­ка­з­ни­те ка­че­с­т­ва). На то­зи етап ня­кои от кан­ди­да­ти­те мо­гат да от­па­д­нат.

3 етап - Про­у­ч­ва­не на кан­ди­да­ти­те

Одо­б­ре­ни­те от вто­ри етап кан­ди­да­ти пре­д­ва­ри­тел­но са уве­до­ме­ни да се явят на ин­тер­вю (или дру­га про­це­ду­ра). Про­у­ч­ва­не­то оби­к­но­ве­но за­по­ч­ва с про­ве­ж­да­не на ин­тер­вю­то. Тря­б­ва да се на­у­чат не­ща от ми­на­ли­те, на­с­то­я­щи­те и бъ­де­щи­те пла­но­ве за про­фе­си­я­та, да се да­де ин­фор­ма­ция за за­п­ла­ща­не­то, въз­мо­ж­но­с­ти­те за раз­ви­тие и др. Тря­б­ва да се ус­та­но­вят мо­ти­ва­ци­я­та и оча­к­ва­ни­я­та на кан­ди­да­та. На­б­лю­да­ват се и вън­ш­на­та изя­ва, вън­ш­ни­ят вид, кул­ту­ра­та на по­ве­де­ние. И на то­зи етап мо­гат да от­па­д­нат мно­го хо­ра.

4 етап - По-задълбочено про­у­ч­ва­не

Вся­ка ко­ми­сия оп­ре­де­ля ме­то­ди­те си на по­д­бор (спо­ред не­об­хо­ди­ми­те ка­че­с­т­ва) и про­ве­ж­да из­с­ле­д­ва­ни­я­та.

5 етап - За­к­лю­чи­тел­но ин­тер­вю

На кан­ди­да­ти­те се съ­о­б­ща­ва как са се спра­ви­ли (оби­к­но­ве­но вси­ч­ки би­ват оку­ра­жа­ва­ни). Ка­з­ва им се, че до­пъл­ни­тел­но ще по­лу­чат съ­о­б­ще­ние кой от тях ще бъ­де на­з­на­чен (след ка­то се ус­та­но­ви об­що­то мне­ние на ко­ми­си­я­та за все­ки кан­ди­дат).

Важни проблеми, които трябва да бъдат разгледани при подбора:

Първо. Термина “оценка”. Интересен е въпросът какво се оценява при подбор на персонала. Насоките за оценка могат да се структурират в следните направления:

-Умения за работа в екип;

-Междуличностни умения;

-Комуникативни умения и нагласи в общуването;

Управленски умения;

-Мотивационен профил;

-Умения за работа при стрес;

-Емоционална интелигентност;

-Чуждо езикова компетентност;

-Компютърна грамотност;

Второ. Необходимо е да се прави разлика между подбор и набор. Подборът на персонал има за цел да се избере най-подходящото лице за конкретно място. При подценяване подбора на персонала е възможно понижаване качеството на работа, неизпълнение на производствените задачи, създаването на конфликти, влошаване на психологическия климат. Подборът е свързан с разходи на време и средства. Те могат да се компенсират с положителните резултати от подбора.

Наборът на кандидати се извършва когато се разшири производствената дейност, при освобождаване на работно място и поради други причини. Наборът може да бъде:

1) Вътрешен набор:

Предимства: работниците или служителите са запознати с работата и познават колектива; запознати са с особеностите на техниката и технологията; по-лесно се адаптират към новите работни места; подобрява се  психологическия климат във фирмата.

Недостатъци: разрешаването на проблемите може да се извърши по възприетите начини; не се виждат слабостите в работата.

2) Външен набор:

Положителна страна - внасят се нови методи и се организира дейността по нов начин;

Отрицателни страни: не се познава естеството на работата; изисква се по-дълъг период от време за адаптиране към работата, за постигане на по-висока производителност и резултати.

Конкретни случаи:

Когато се разширява дейността на фирмата и се увеличават работните места за изпълнители е подходящо да се набират външни кандидати. В случаите на освобождаване на работно място от средния или висшия управленски персонал е подходящо са се използва вътрешния набор от кандидати. По изключение може да се използват и външни специалисти, които са работили в същия бранш и са постигнали високи резултати в своята работа.

Трето. При кандидатстване за работа се използват различни техники за подбор. Първоначално, най – важния елемент е предварителния подбор. Целта на предварителния подбор е да се прецени до каква степен кандидатите отговарят на условията за поемане на длъжността.

Методи за подбор

Съществуват следните методи за подбор на кадрите:

Изпитание – неговите цели  зависят от характера на работите и задачите, които се изпълняват от заемащия длъжността или работното място. Всяка длъжност изисква специфичен набор от качества и умения от претендента.

Събеседване – той е широко прилаган метод  за подбор на кадри Проблемите съпътстващи практическото приложение на този метод имат емоционален и психологически характер. Понякога вземащия решение се подава на първите впечатления от кандидата, а не от останалата част от събеседването. Когато кандидатите са няколко съществува реална възможност някой от тях макар и с посредствени възможности да изпъкне поради лошото представяне на останалите. Когато се борави със стандартизирано и структурирано интервю със записани въпроси и отговори точността на метода се повишава.

Центровете за оценка се прилагат в големи и свръх големи фирми и организации главно за подбор на кандидати, за повишаване в длъжност или изпълнение на конкретна особено важна за организацията задача. Способностите и качествата на кандидатите се оценяват с методите на моделирането. Такъв метод е провеждането на събрание, без председателстващ. Кандидата се оценява по характеристики, като: инициативност, настойчивост, способност за социални контакти и т.н. други методи влизащи тук са: устен доклад пред група служители, психологически тестове, тестове за интелигентност и др. Търсенето на най–способните личности не подлежи на спад то е силно както в периоди на криза така и в периоди на подем.

Изборен метод - при него имаме избор след конкурс – кандидатите преминали успешно през конкурса трябва да бъдат представени на онази общност, която ще осъществява избора. При избора без конкурс също е необходимо прецизиране, което може да се постигне чрез метод на консенсуса.

Метод на консенсуса - при този метод  отделния участник трябва не просто да гласува положително за един от кандидатите отхвърляйки категорично всички останали, да гласува за всички последователно съобразно своите предпочитания. Системата на избор чрез консенсус има съществени предимства най – важното е че, системата дава възможност на всеки да влияе на избора, но никои да не оказва давление върху него, по пълно се отчита мнението на всички участници в избора, въпроса с избора се решава от веднъж и окончателно.

Метод на баловите оценки - При него от основно значение е съобразяването с показателите за значимост на отделните качества.

Селекцията на персонала - при нея съществен момент е възможността за участие. Селекцията може да се провежда в естествена и изкуствена среда. Важно място при селекцията в естествени условия има препоръката. При нея в изкуствена среда могат да се правят големи скокове в йерархичната стълбица. Селекционирането в изкуствена среда има важно значение за екипната дейност.

Етапи на селекцията:

-Предварително интервю – очевидно не заинтересованост и не разбиране на работата.

-Обсъждаща проверка – лоши отзиви за миналия опит на кандидата като служител.

-Работно интервю – не съответстваща демонстрация на способностите или други умения.

-Проверка на физическата дейност – физическа не пригодност към изискванията на работата.

Тестовете са най – формализирания метод, използван за проверка на квалификацията, деловите и личните качества на кандидатите. Тестовете са няколко вида (за умствени способности; за физически и двигателни способности; за оценка на личността; за оценяване на интересите и постиженията) и служителят, който набира кадри трябва да се спре на най – подходящия от тях.

Тестовете в общата система от методи прилагани при подбора на кандидатите, могат да имат двойно приложение:

-За подбиране на кандидатите с най–големи шансове за успех.

-За “отсяване” на по–ранен етап на онези претенденти, които в най – голяма степен не отговарят на изискванията.

Тестовете са по –ефективни и по – достоверни във второто направление, за предсказване на негативните резултати.

Тестът, като едно от най – популярните средства за преценка трябва да отговаря на следните изисквания:

1) Действеност - да отговаря на въпросите за притежаваните способности, за изпълнение на определени задачи или работи. Измерва се чрез неговата ефективност. Доказателство за това, че теста е ефективен е добрата работа на тези, които успешно са го положили. Действеност на съдържанието на теста означава теста да съдържа действително важни задачи от изпълнението на дадена работа;

2) Достоверност - установява се когато едни и същи лица през определен период от време повтарят резултатите. Причините за недостоверност могат да бъдат: стремеж да се отгатне отговора; теста е неразбираем; неблагоприятни условия при тестването (шум, здраве и др.).

Методът на експертната оценка - при него подборът на персонала се извършва от експерти в конкретна област. Този метод е подходящ за подбор на управленски персонал. Методът на експертната оценка е скъп. Той може да се модифицира като се използва компютърна програма. Приложният продукт съдържа работни въпроси, на които кандидатът трябва да отговори в диалогов режим, съобразно получените отговори се задават следващите въпроси. При тази програма се избягва опасността да се зададат едни и същи въпроси на всички кандидати. Програмата е така разработена, че сама дава оценката на кандидатите и по този начин ги класира. Първите трима от най-добре представилите се, се предлагат за допълнителен разговор с ръководството.

Методът на биографичните данни се основава на определена зависимост между данните от биографията на личността и ефективността на работата. Това е по-съвременен метод.

Няма добри или лоши методи за оценка и подбор на персонал. Някои техники са по-благонадеждни от други, но комбинираното им използване увеличава шансовете за избор на по-добър и подходящ кандидат.

Организацията оценява компетентността на кандидатите основно чрез провеждането на интервю, но в определени случаи могат да се използват и други методи: Препоръки, Автобиографии, Тестове за личностни характеристики, Тестове за математическа и компютърна грамотност, Тестове за способностите/наклонностите, Атестационни центрове и др.

Интервю:

Интервюто за набиране и подбор на персонала в организацията е един от основните източници за получаване на информация за кандидатите. Най-общо интервюто представлява междуличностно взаимодействие между интервюиращия/те и интервюирания/те с цел определяне на знания, умения, способности и опит, които са необходими за изпълнение на трудовите задължения за дадената свободна работна позиция. В резултат на интервюто интервюиращият трябва да оцени доколко интервюираният отговаря на специфичните изисквания на длъжността, за която той кандидатства.

Етапи при провеждане на интервю:

1.Планиране на интервюто – определя се вида на интервюто, подготвят се въпросите, преглеждат се документите на кандидатите, като се отбелязват неяснотите, които трябва де се изчистят по време на провеждане на интервюто. Прочитането на длъжностната характеристика преди интервюто само може да ви помогне да придобиете по-ясна представа, какви изисквания да притежава дадения кандидат.

2.Установяване на контакт – обикновено повечето кандидати, явяващи се на интервю са притеснени, което е пречка те да отговорят точно и ясно на част от поставените въпроси. Това пък от своя страна довежда до недоброто представяне на интервюто и до отпадане на кандидати, които имат нужния потенциал да заемат свободната работна позиция. За да се избегнат тези неприятни моменти е добре да отделите няколко минути, в които чрез разговор на обща тематика да предразположите интервюирания към самото интервю.

3.Задаване на въпроси – тази стъпка е основната при провеждане на интервюто. При нея чрез задаване на въпроси се получава пълната информация за кандидата, а именно образование, квалификация, професионална реализация, мотивация и мн.др. В зависимост от вида на избраното интервю разговора може да протече свободно или да се използва предварително подбран кръг от въпроси.

4.Приключване на интервюто – преди да приключи интервюто и Вие да обявите кога ще бъдат готови резултатите е желателно да попитате дали и интервюирания няма някакви въпроси към вас. Не забравяйте, че интервюто е междуличностен диалог.

5.Преглед на резултатите – желателно е данните от интервюто да се обработят още след неговото формално приключване, като се използват всички документи и бележки събрани при неговото провеждане. Това се прави с цел да се получи правилния резултат, докато все още са „пресни” впечатленията от проведеното интервю.

Основните грешки и слабости, които се допускат при подготовката и провеждането на едно интервю:

1.Непознаване изискванията на съответната длъжност. В този случай интервюиращия си изгражда неправилен стереотип на подходящия кандидат и не може да сравни профила с изисквания към кандидата за работната позиция с профила на притежаваните от него способности. Добрите практики показват, че тези интервюиращи, които точно и ясно познават изискванията на длъжността, за която търсят персонал провеждат по-успешни и резултатни интервюта.

2.На крайният резултат от интервюто влияе информация получена по друг начин. В зависимост от възприетата практика, интервюто може да се проведе след анализ на данните на кандидатите или след провеждане на предварителни тестове. В този случай е възможно крайната оценка да бъде променена и повлияна от другите източници на информация за кандидата.

3.„Ефект на контраста” – този ефект се състой в това, че на оценката от проведеното интервю влияят резултатите на други кандидати преминали вече интервюто. Грешката е свързана с реда на явяване на кандидатите на интервюто и с възможността един или няколко „добри” или „лоши” кандидати да повлияят върху преценяването на останалите.

4.Влиянието на невербалната комуникация. Практиката показва, че кандидати комуникиращи в по-голямата част на интервюто и невербално получават по висока крайна оценка.

5.Изтъкване на негативното. Голяма част от интервюиращите се повлияват повече от неблагоприятната информация, отколкото от благоприятната. Това влияе в посока на промяна на първоначалните впечатления от позитивна към негативна посока.

6.Създаване на стереотип „добри кандидати”. Тук преценката за кандидата се извършва не от позициите на вакантното свободно място, а от позицията на личните качества на кандидата.

Препоръки за постигане на добри резултати при използването на интервюто:
За да се постигне максимален положителен резултат при използване на интервюто като основен етап от процеса на набиране и подбор на персонала в организацията, се препоръчва:

1.Участие в интервюто на повече от един интервюиращ. Това със сигурност ще ограничи да минимум субективния фактор и прибързаните преценки.

2.Редовното обучение и предварителната подготовка на интервюиращите. Това обучение води до подобряване способността за интервюиране, до избягване на прибързани оценки, както и на тенденцията за надделяване на негативния резултат.

3.Функциите на интервюиращ включват в себе си водеща фигура, която не само е наблюдател и слушател, но и съчетава знания за изискванията и задълженията на съответното работно място. За това предварителната подготовка на интервюто, кръга въпроси, които ще се задават и времето за провеждане само могат да улеснят и помогнат на интервюиращия.

4.Преценката на интервюираните кандидати трябва да се осъществява чрез скала на качествата и поведението им, способстваща за повишаване на точността й и намаляване на евентуалните грешки неточности.

Предимства и недостатъци  на интервюто:

В непринудения диалог се прониква по-дълбоко в същността на явлението, получава се непосредствена информация от обекта на изследване с непредубеденост на мисли, чувства, настроения.

Недостатъци на интервюто:

–         Неприятно изживяване

–         Липса на време

–         Кратко време за подготовка

–         Не сте най-подходящия човек за това (обаче Ви се налага)

Момента, от който повечето кандидати се страхуват по време на интервю е когато бъдат помолени да разкрият силните и слабите си страни.

Когато задава такъв въпрос, интервюиращият се интересува до колко може даденият кандидат  да се справи с работата и в какви граници се простират уменията му. Някои работодатели отнасят въпроса към поведенческото интервю, тъй като при описания на предишни ситуации, с които успешно сте се справили сами откриват силните Ви черти. Затова е важно винаги да се дава пример от професионалния  опит, когато се изтъкват предимствата. Добро решение е също да се  подкрепят отговорите  с препоръки от бившите работодатели. Ако все пак не е сигурен какво точно да каже или пък смята, че слабите  страни не са релевантни към желаната работа, можете просто да се отговори "Нямам недостатъци, които да повлияят по какъвто и да е начин на работата ми и уменията ми да се справям със непредвидени ситуации."

Според мен, по-добре е да не се говори за слабите страни като недостатъци. Например, когато се изброяват качествата , е добре да се  започне с "Областите, в които развивам уменията и познанията си са ..." и да се изброят онези  качества, които не могат  да се отнесат със сигурност към предимствата. Няма да има проблем, ако се  изброят и такива качества, които не се отнасят пряко до желаната работа. Важното е работодателят да разбере, че даденият кандидат има  желание да се развива и усвоява нови неща, превръщайки слабите си страни във предимства.

Основни капани в интервюто:

1. Много често по време на интервю се задава въпросът защо напуснахте предишната си работа? Никога не трябва да се отговаря на този въпрос, че причината е ниска заплата, конфликт със шефа или в екипа.По-добре е да се отговори на този въпрос, че сте напуснали предишната работа,защото  търсите нов път на развитие;

2. Когато е зададен въпрос за недостатъците на предишната работа не трябва да се споменават самите недостатъци, а да се
отговори, че всяка работа има недостатъци и трудности но те трябва да се справяме с тях.

3. Голям капан е въпросът
Какво мислите за бившият си работодател, какви бяха отношенията Ви с екипа?  Най-добре е да се изгради положителен образ на стария шеф и на колегите. Ако бъде зададен въпросът дали имате резерви, ако се говори със стария Ви шеф, винаги отговорът трябва да бъде отрицателен.

4. Много често се задава въпросът “Какво очаквате от новата си работа?”. Отговорът на този въпрос трябва да бъде
обогатяване на професионалния  опит, бързо да стана част от колектива, придобиване на  нови знания и умения и пр.

5.  Каква заплата очаквате?  Необходимо е да се разбере точно каква заплата е предложена за съответната длъжност. В някои случай тя фигурира в обявата. Никога не се посочва конкретна сума.

Основни цели при интервюто:

Целта на интервюто е да подпомогне набирането и подбора на най-добрите кандидати при обявяване на вакантни длъжности в организацията, при което трябва да се отчитат:

• Законовите положения, залегнали в Кодекса на труда.

• Политиката на организацията за предоставяне на равни възможности и равен шанс на всеки субект и най-добрите антидискриминационни практики.

Всеки ръководител на отдел трябва да носи отговорност за спазването на тази политика и да направи всичко възможно, за да запознае своите служители с философията и процедурите, свързани с набирането и подбор на персонала.

Главната цел на интервюто за подбор е да определи до каква степен кандидатът се интересува от длъжността и е компетентен да я изпълнява. Интервюто за подбор, използвано в организацията, има следните функции:

• да се обясни в какво се състои работата на организацията и ползите от нея,

• да се опише длъжността реалистично, като се конкретизира периодът  на въвеждане и евентуален изпитателен срок,

• да се прецени дали кандидатът ще бъде подходящ и какъв ще бъде неговият принос към работата,

• да се уточни какво очакват двете страни една от друга и реалистично да се обсъдят всички потенциални трудности,

• да се позволи  на кандидата да прецени дали иска предлаганата му длъжност.

Видове интервюта

Неструктурирано интервю – при него се съставя списък само на възможните теми, които ще засегне интервюто. Въпросите се задават в свободен вид под формата на обикновен разговор. Липсва план и структура. Въпросите и начинът на тяхното задаване зависи от личността на интервюиращия. Основен недостатък на този вид интервю е, че хората, които водят интервютата могат да се интересуват от различни аспекти от биографията на кандидата, да поставят акцент върху различни неща. Това крие опасност оценките от интервюто да отразяват стререотипите и предпочитанията на самия интервиюиращ, а не да отразяват обетивния образ на кандидата. Т.е. при използването на неструктурирано интервю един и същ кандидат, интервюиран от различни хора може да получи различни оценки, често пъти противоречиви. Освен това кандидатите трудно могат да бъдат сравнявани, тъй като интервютата не са проведени в условия, еднакви за всички.

Структурирано интервю – предварително се съставя списък с въпроси, които в хода на интервюто трябва да бъдат зададени на всички кандидати в една и съща последователност, т.е. процедурата на интервюто е стандартизирана. Използват се стандартни бланки за отбелязване на отговорите. Кандидатите могат лесно да бъдат сравнявани. Недостатъци – липсва му гъвкавост; ивнревюиращият стриктно следва определената последователност, което може да “приспи” неговата наблюдателност и сензитивност към поведението на кандидата.

Полуструктурирано интервю – съставя се списък на по-голяма част от въпросите. Дава се възможност за задаване на допълнителни въпроси, които изникват в хода на разговора. Този тип интервю позволява по-голяма гъвкавост и вариативност.

Ситуационно интервю – при него не се събира информация за трудовия опит, нито за индивидуалните качества и способности, а за поведенията, които са необходими за доброто изпълнение на работата. Тези поведения се определят от анализа на работата, направен с помощта на метода на критичния инцидент. Първата стъпка в това интервю е да се подготви списък с критичните инциденти, които разграничават ефективния от неефективния работник. Определят се критериите за количествено оценяване на инцидентите – 5 точки за поведение, появяващо се у добрите работници, 3 т. – за поведение, което се демонстрира от посредствените работници и 1 т. – за поведение, типично за неефективните работници. Инцидентите се преформулират във ситуационни въпроси, които се използват в ситуационното интервю и се проверява как биха се държали кандидатите в хипотетични ситуации, свързани с работата.

Стрес интервю – подлагат се на оценка реакциите на кандидатите при неочаквани препятствия, в условия на напрежение и стрес.

Панел интервю – интервюто се води от комисия от експерти, които предварително си разпределят ролите и отговорностите по задаване на въпросите.

Групово интервю – едновременно се интервюират няколко кандидата.

Важни елементи от интервюто са:

•Облекло.Трябва да е в унисон с атмосферата на новата работа.С фрак или анцуг не можем да се представим добре.Дрехата трябва да ни стои естествено,за да се види,че така бихме изглеждали всеки ден в новата си работа,а не сме изкуствено нагласени или недопустимо небрежни.

•Точност.Най-лесният начин почти сигурно да се провалим на интервюто е да закъснеем и да принудим интервюиращия да ни чака.Точност е добре да се прояви и в умението да водим разговор-да улавяме ритъма на разговора, да спазваме пропорциите между въпрос и отговор.

Прекалената лаконичност издава студенина и затвореност,а бъбривостта-неовладяност и повърхностност.Обикновено съотношението е 30/70 като време на говорене между интервюиращ и интервюиран.

•Отношение към предишната работа.Лош избор е при въпрос за предишната работа човек да се впуска в критики и да показва пренебрежително отношение към нея.Това не е комплимент за новия работодател,а по-скоро предупреждение.Склонността да се поставят етикети също компрометира

•Факти и интерпретации.Нужно е добре да различаваме въпроси за факти и въпроси за интерпретация,за анализ.Ако от нас очакват точен отговор,впускането в разсъждения е грешка и обратно.

•Защитаване на позиция.Да се превръща интервюто в дуел и само доказване може да ласкае нечие самочувствие,но едва ли е удачно.Спокойното и аналитично отношение към въпросите е по-правилен избор.

•Изразяване.Както и при облеклото, така и при думите отклоненията и крайностите-хамалски език или суетна изтънченост-не са сполучливи.Добрият е без паразитизма („ъ-ъ-ъ“, „ами“ „така да се каже“, „както се казва“ и др.)

•Жестове и мимика.Въздържането от жестикулации и мимики също е по-добра стратегия.Да се отбягва погледът на другия или да се фиксира продължително е грешка-първото може да подскаже неуместна стеснителност,а второто-възможна агресивност и арогантност. Поглеждането в очите на другия също има свой ритъм.Мекият,но концентриран поглед най-често говори за интелигентност и добро възпитание.

•Откритост.Добра позиция е да проявим откритост,като сами обясним на какви позиции се чувстваме най-добре и работим най-ефективно.Ако ни питат каква заплата очакваме,добре е да дадем реалистичен отговор.Работодателят няма да даде повече,отколкото може,а при добро впечатление може да ни изненада с по-добра оферта,отколкото сме очаквали.

•Нашите аргументи.Човек трябва да се концентрира върху онова,което е негово предимство, и да го изложи точно – квалификация,опит,лични качества,стил на работа,потенциал, изпълнител / инициатор,работа с техника или работа с хора и т.н.

Ета­пи на ин­тер­вю­то:

1) От­ва­ря­не (за­по­з­на­ва­не). Въ­ве­ж­да­щи ду­ми за съ­з­да­ва­не на ат­мо­с­фе­ра, пре­д­ра­з­по­ла­га­ща към сво­бо­д­ни кон­та­к­ти. Да се из­ка­же бла­го­дар­ност, че кан­ди­да­тът се е от­зо­вал на обя­ва­та и се е по­д­го­т­вил за ин­тер­вю­то.

2) За­да­ва­не на въ­п­ро­си (за изя­с­ня­ва­не на фа­к­ти от био­г­ра­фи­я­та, на ин­те­ре­си, склон­но­с­ти и ка­че­с­т­ва на кан­ди­да­та; спе­ци­фи­ч­ни въ­п­ро­си, свър­за­ни с про­фе­си­о­нал­на­та при­го­д­ност).

3) Пре­д­с­та­вя­не на ин­фор­ма­ция за фир­ма­та и за кон­к­ре­т­на­та длъ­ж­ност.

4) От­го­вор на въ­п­ро­си, по­с­та­ве­ни от кан­ди­да­та (от тях съ­що се съ­ди за кан­ди­да­та).

5) Ин­фор­ма­ция за по-на­та­тъ­ш­ния про­цес на по­д­бор (сле­д­ва­що ин­тер­вю или ро­ле­ва иг­ра).

6) За­т­ва­ря­не (оп­ре­де­ля се сро­ка за окон­ча­тел­ния от­го­вор и се уто­ч­ня­ва на­чи­на за съ­о­б­ща­ва­не на ре­ше­ни­е­то и на две­те стра­ни).

Оби­к­но­ве­но се про­ве­ж­да от спе­ци­а­ли­с­та по чо­ве­ш­ки­те ре­сур­си. За ди­ре­к­т­ния кон­такт е не­об­хо­ди­ма спе­ци­ал­на по­д­го­то­в­ка (за на­ма­ля­ва­не на ри­с­ка от по­г­ре­ш­на пре­цен­ка). Пър­во­на­чал­но­то ин­тер­вю тря­б­ва да про­те­че де­ло­во, но без бю­ро­к­ра­ти­ч­но от­но­ше­ние към кан­ди­да­та.

Гре­ш­ки от стра­на на кан­ди­да­та по вре­ме на за­к­лю­чи­тел­но­то

ин­тер­вю:

1) не­по­с­ле­до­ва­тел­но по­ве­де­ние (по от­но­ше­ние на пър­во­на­чал­но­то ин­тер­вю);

2) "за­т­во­ре­но" или "от­во­ре­но" по­ве­де­ние;

3) не­о­бо­с­но­ван страх или при­те­с­не­ние;

4) ли­п­са на въ­п­ро­си от стра­на на кан­ди­да­та (въз­при­е­ма се ка­то не­за­ин­те­ре­со­ва­ност или ка­то го­то­в­ност "на вси­ч­ко"). За да не бъ­дат до­пу­с­ка­ни, ос­но­в­на от­го­вор­ност има ин­тер­вю­и­ра­щи­ят.

Основни стъпки за ефективно интервю:

1.Точно и ясно определяне на целта.  Какво точно искате да постигнете в края на процеса?

2. Запознаване с: трудовите характеристики и  изисквания към служителя.

3. Преглед на кандидатурите .Въоръжени с трудовата характеристика изискванията , вие трябва да сведете купчината кандидатури до списък с кандидати, които си заслужава да бъдат интервюирани.

4. Преди самото интервю трябва да подготвите въпросите за кандидатите.

5. Подготовка на обстановката,където ще се проведе интервюто.Не можете  да проведете интервютата успешно в неподходяща обстановка или сред безпорядък.

6. Провеждане на  самите интервюта. Ще разгледаме как се провежда интервю, как да  получите от интервюирания информацията, която ви е необходима, и как да се справите с някои трудни проблеми,
ако възникнат такива.

7. Вземане на  решение. Кой от кандидатите ще назначите? Ще видим как трябва да се подбере най-добрият от тях, как да се проучи и как да се съобщи на останалите  кандидати.

Типове въпроси при интервюирането:

Закрити въпроси – полезни са, когато се търси ангажиране от страна на кандидата; за поддържане на разговора; за справяне с приказливи кандидати.

-Отворени въпроси – изискват подробно обяснение от страна на кандидата.

-Въпроси за минало представяне – това са открити въпроси, но се фокусират върху искането на конкретни примери за минало поведение. Започват с: “Разкажете ми за времето, когато....”, “Споделете с мен някакво преживяване, когато....”, “Дайте ми пример за...”.

-Рефлексивни въпроси – начин да се контролира разговора, т.е., да се приключи една тема и да се премине към друга (“Нали?”, “Не е ли така? “Вие не смятате ли така”).

-Въпроси за отрицателния баланс – помагат да се предотврати погрешното допускане, че кандидат, който е добър в една област, задължително е добър във всички останали сфери (“Това е много внушително, но имало ли е някога случай, когато нещата не са се подредили толкова добре?”).

-Отрицателно потвърждение – тези въпроси ни позволяват да потвърдим намерени отрицателни черти у кандидата или да проверим дали дадена отрицателна ситуация е отклонение, нещо еднократно или системна практика (Нека поговорим за друг момент, когато е трябвало да....”).

-Огледални твърдения – отразяване или парафразиране на ключово твърдение на кандидата, последвано от активно слушане. Целта е да се получат повече детайли и информация.

-Хипотетични въпроси – техниката е полезна за придобиване на представа за подходите на кандидата за вземане на решение и способността му да мисли бързо и логично (“Любопитен съм да узная какво бихте направили, ако...?”, “Може ли да разиграем тази ситуация..?”).

-Наполовина верни рефлексивни въпроси – техниката е да се изкаже твърдение, което е само частично вярно, и да се поиска от кандидата да се съгласи. Така се филтрират вечно съгласяващите се, силно некомпетентните или съпротивляващите се да дават информация кандидати.

-Насочващи въпроси – използват се като начин за верифициране на информацията, за принуждаване на кандидата да даде по-подробна информация по дадена тема.

-Напластяване на въпросите – позволява да се получи цялостен отговор на много равнища и многоаспектно изследване на дадена тема. Тази техника изисква комбиниране на всички типове въпроси – кой, какво, защо, кога, къде и как.

-Подпомагащи въпроси – позволяват да се разшири информацията. Например: ”Дайте ми повече подробности за това, тъй като е много интересно” или “Можете ли да ми дадете друг пример?”

Какво е необходимо да направят самите интервюиращи?

Интервюиращите трябва да разполагат с пълна информация за длъжността, предлаганата заплата, условията за назначаване, описание на работата и личностна характеристика. Необходима е и молбата (формулярът или писмото). Трябва също така да се провери наличността на препоръки или специални справки за кандидата.

Какво е необходимо да се направи за кандидата?

Кандидатите трябва да бъдат посрещнати с чаша кафе или разхладителна напитка. Докато чакат, трябва да са настанени удобно и да им се дадат например материали за организацията и за района, в който се намира организацията, или пък възможност да разговарят с човек, който познава организацията. Необходимо е да се отдели достатъчно внимание на всеки кандидат.

Какво трябва да се направи за мястото на интервюто?

Интервюто се провежда в подходящо помещение. Някои интервюта стават по-добре в официалната обстановка, други изискват по-непринудена атмосфера.

Какво трябва да се направи за самото интервю?

Интервюто трябва да бъде планирано. Едно структурирано интервю, организирано в поредица от обособени единици или области от въпроси, които могат да се преценяват самостоятелно, с по-голяма вероятност ще постигне целта си.

Независимо дали интервюиращите използват готова или разработват собствена длъжностна характеристика, винаги трябва да имат предвид три съществени въпроса:

Може ли кандидатът да изпълнява тази длъжност ? Притежава ли необходимите умения, квалификация, интелигентност и т.н.?  Иска ли кандидатът да изпълнява длъжността? Може да притежава всички

необходими умения, но да няма мотивация. Дали ще се разбира с колегите си? Притежава ли необходимите лични качества, за да се сработи с колегите си?

Кой трябва да провежда интервюто?

Интервюто може да бъде проведено самостоятелно или чрез комисия Едно от предимствата на комисията е по-голямата надеждност на преценките.

Ако интервюто се провежда от повече от един човек, задължително е

предварително да се обсъди и съгласува какво се търси и как ще се извърши подборът. Важно е също да се определи ролята на всеки член от комисията.

Начало

Когато интервюто се прави от комисия, един от членовете трябва да действа като председател и да отговаря за началото, провеждането и завършването на интервюто. Председателят трябва да обединява и

Структурата на интервюто трябва да бъде решена предварително чрез дефиниране на въпросите на база на  разработената личностна спецификация.

Необходимо е да се задават едни и същи въпроси за всички кандидати. Грижливо трябва да се конструират въпросите, така че да се избягва дискриминацията и търсенето на  информация, която няма нищо общо с изискванията на  длъжността.

Комисията трябва да си води бележки как кандидатите демонстрират своите знания, умения и т.н по отношение на личностната спецификация.

Приключване на интервюто

След като интервюиращите преценят, че са получили цялата необходима информация, е важно да дадат две възможности  на кандидата:

• да се разпростре по-подробно върху нещо, което не е било адекватно засегнато по време на интервюто (например някакво постижение, за което кандидатът специално иска да уведоми комисията или интервюиращия)

• да зададе въпроси, чрез които да си изясни аспекти от работата или договореностите и условията, свързани с нея.

Интервюто трябва да бъде приключено едва след като е дадена тази възможност на кандидата. Добре е да се обобщят евентуално постигнатите разбирания и споразумения и ясно да се посочи коя ще бъде следващата стъпка и кога ще бъде направена тя.

Примерно трябва да се уведоми кандидата кога да очаква решението, кога ще се направи връзката с него и т.н.

Вземане на решение

Информацията, получена от кандидата, интервюто и примерно от използваните тестове или препоръки, позволява кандидатът да бъде оценен спрямо личностната спецификация и на тази база може да бъде взето адекватно решение.

Председателят на комисията трябва да поеме отговорността за написването на доклад, който съдържа обосновка на причините за избора на подходящите кандидати и отхвърлянето на другите, включвайки и оригиналните коментари и преценки и на останалите членове на комисията. Тази информация трябва да се съхранява поне 6 месеца след уведомяването на кандидатите за съответните решения.

Ако отделен член на  комисията прецени, че има допуснати нередности в процеса на набиране и подбор на кандидатите и този въпрос не може да бъде решен от комисията, тя трябва да съобщи за това на Директора по човешки ресурси или лицето, което изпълнява тези отговорности.

Процедурите по провеждане на интервюто и получената информация са строго конфиденциални.

Като цяло интервюто е много полезно за оценка на персоналните качества на индивида. То помага да се отговори на въпроси като: Дали този кандидат е добър, за да попълни мястото в нашата организация  при нашата среда? Дали този кандидат има някаква специална персонална характеристика, която му дава предимство пред конкурентите? Интервютата не са полезни особено при оценки на техническите способности или стойността на миналия опит. Това е една от причините, поради която организациите прибягват до използване на психологически тестове за допълване на информационната страна по време на интервютата.

Набиране на кандидати

Отговорности и правомощия

Стандартна политика за набиране на персонал в организацията включва:

• указание как и кога да се използват длъжностни характеристики;

• позоваване на законовото изискване за равни възможности и спазването му при подбора и назначаването;

• споменаване дали се предвижда нарастване на броя на лицата, които не са достатъчно представени в организацията (с други думи, положително действие, а не положителна дискриминация, която при повечето случаи е незаконна);

• стъпките, необходими на всеки етап от процеса на набиране на персонал - напр. оповестяване, интервюта, използване на препоръки, уведомяване на  кандидатите за взетите решения и пр.;

• средствата и медиите, които трябва да се използват;

• кой за какво отговаря;

• указания как да се контролира и финансира тази политика.

Определяне на изискванията на длъжността и изискванията за личността:

Намирането на подходящия специалист и определянето на изискванията за конкретна длъжност преминава през три етапа: Анализ на работата, Описание на длъжността и Личностна спецификация.

Анализ на работата

Анализът на  работата е процес на подробното й и систематично проучване.

Обикновено един от най-добрите източници на информация е провеждането на разговор със служителя, който изпълнява тази работа в момента, и с неговия пряк ръководител. Друг метод за анализ на работата е да се използва Контролен списък като прост и систематичен метод за всеки мениджър.

КОНТРОЛЕН СПИСЪК ИЗВЪРШВАНЕ НА АНАЛИЗ НА РАБОТАТА

1. Подход на ключовите думи: Какво се прави?, Кога се прави?, Защо се прави?, Къде се прави?, Как се прави?

2. Отговорности: за работата на другите, за физическите ресурси, за бюджета (парите).

3. Трудови взаимоотношения със: висшестоящите (ако ги има), колегите, другите отдели, клиенти (доставчици), подчинени.

4. Изисквания към работата:

- Необходими стандарти на изпълнение и резултати

- Необходими умения и опит

- Необходими ръчни и аналитични умения

- Необходимо образование и обучение

- Необходими физически качества и здравословно състояние(ако се изискват)

- Необходима мотивация и социални умения

- Необходимо отношение или общ подход към конкретната работа

5. Работни условия:

- Физическа среда и

- Социални условия и среда на работната група

- Икономически условия, включително работна заплата и система от бонуси

6. Проверка:

- Проверка с участието на изпълнителя на длъжността

- Проверка с участието на неговия/нейния групов мениджър

- Описание на длъжността

Въз основа на  анализа на работата се съставя описание на длъжността, което е ключов документ в процеса на набиране на кандидати.         Документът трябва да описва длъжността и да посочва за какво ще отговаря служителят и какво ще се изисква от него.

А. Кратко описание на главните отговорности и задължения

Б. Конкретни отговорности

1. За персонала: преки и непреки

2. Активи

3. Планиране

4. Технически решения

5. Финансови отговорности

6. Поверителна информация

7. Степен на  контрол

8. Контакти

9. Работни условия

10.Личностна характеристика- изготвяне на списък от качества на човека, необходими за току-що описаната длъжност, т.е. личностна характеристика. Целта е максимално точно да се опишат уменията, знанията, образованието и качествата, необходими за длъжността, както и нужните опит и личностни характеристики. Личностната спецификация трябва да бъде конкретна и обвързана с работата. Личностната спецификация е база за вземане на обосновани решения и осигурява обективност при провеждането на подбора. Личностната спецификация определя: Знания и необходима квалификация, Умения и способности, Опит и Нагласи, необходими за изпълнение  на работата, които трябва да бъдат задължителни и желателни.

Средства за набиране на кандидати:

Организацията използва различни средства за набиране на кандидати: Обяви, Формуляри за кандидатстване, Препоръки, Агенции за работа, Консултантски фирми за търсене на специализирани кадри, др.

Обяви

Организацията следва конкретна политика или правила по отношение на обявите. Основните фактори за ефективна реакция на дадена обява при най-ниски разходи са следните:

• Съдържание на обявата. Изброяват се главните характеристики на длъжността, необходима квалификация, местоработата, ниво –на кого се отчита кандидатът, ако е възможно, указания за заплатата и др.

• Медия, в която е поместена обявата. Това може да бъде национален вестник, професионално списание, местно списание и др.

• Моментът на публикуване на обявата.

Информацията в обявата се базира на анализа на длъжността и на нейното описание.

Обявата трябва да е конкретна, реалистична и подходяща и да съдържа:

• название на длъжността, формулирано така, че читателят да го разбере;

• името на организацията, естеството на дейността й и мястото, където ще работи кандидатът;

• целите и отговорностите на длъжността;

• изискваната квалификация и необходимия опит;

• заплатата и допълнителните облаги;

• реалните възможности за повишение;

• начина на кандидатстване

• краен срок за подаване на  молби.

Задължително обявата, а също така и длъжностната характеристика, трябва да бъдат написани в съответствие с действащото законодателство по отношение на дискриминацията. Политиката на организацията не допуска никаква възможност запоява на дискриминационни текстове на основата на възраст, раса, пол и т.н.

Формуляри за кандидатстване

Организацията може да използва както стандартни формуляри за кандидатстване (име, възраст, образование, стаж и други сведения, които са нужни според длъжностната характеристика), така и молба със свободен текст написана, от кандидатите.

Недопустимо е търсенето от кандидатите на неподходяща информация или сведения, които противоречат на действащото законодателство.

ОПРЕДЕЛЯНЕ ИЗИСКВАНИЯТА КЪМ КАНДИДАТИТЕ  И НЕОБХОДИМИ ДОКУМЕНТИ ЗА КАНДИДАСТВАНЕ

-Мотивационно писмо;

- Професионална автобиография;

- Документи, удостоверяващи съответната образователна степен;

-Документи, удостоверяващи допълнителни квалификационни степени;

- Препоръки

Целта на този етап от процеса на подбора на персонал е въз основа на информацията от представените документи да се определят тези кандидати, чиито качества в най-голяма степен отговарят на предварително обявените изисквания.Тези, които не отговарят, се изключват и така е  се стига до така наречения “кратък списък”,  като включените в него ще участват в следващите етапи на подбора. От тези формуляри за кандидатстване се използва информацията, за да се определят:

1.Количествените данни за кандидатите:възраст, равнище н а образование, равнище на квалификация, трудов стаж . На този етап 70-80% от кандидатите отпадат.

2.Проследява се последователността на данните за рождена дата, за година на завършване на средното  и на висшето образование, търсят се празноти в тези периоди.

3.Проследява се последователността на данните за трудова заетост, като се следи за периоди на прекъсване.

1. Проверява се достоверността на данните.

5.Търсят се поведенчески модели, които дават информация за мотивацията и интересите на кандидата-причини за напускане на предишна работа, постижения  в досегашни длъжности, бъдещи намерения и амбиции, обществени ангажименти, лични предпочитания и интереси, въз основа на които се определят комуникативните умения, способност за сътрудничество и за самостоятелна работа, организационно и ръководни умения, възможности за бързо обучение и професионално развитие.

Администриране на процеса - обработка на молбите и документите на кандидатите

Обработката на документацията, която се натрупва в отговор на обявите, включва следните действия:

• Молбите и другите документи трябва да бъдат винаги на разположение, ако кандидатът се свърже с организацията.

• Водене на отчетност за получените молби и уведомяване на кандидатите за това писмено.

• Уведомяване колкото е възможно по-рано кандидатите, които трябва да бъдат интервюирани. Предоставяне на възможността да си изберат датата и часа.

Кандидатите трябва да знаят и конкретно име, и телефон за евентуални въпроси.

Изпращане на карта на района, разписание за деня, сведения за допълнителни процедури (напр.тестове или презентации), заедно с подробности за разходите и за допълнителните документи, които може би ще им потрябват, примерно дипломи или други.

• Изпращане на любезно писмо на отхвърлените кандидати веднага щом стане ясно, че не са подходящи.

• При изискване за препоръки (за кандидати, които са допуснати до интервю), изпращане на писма до поръчителите колкото е възможно по-рано, за да бъдат получени навреме, преди датата на интервюто.

• Водене на строга отчетност за провежданата кореспонденция.