Joomla Software solutions Template

Payday loan

Вие сте собственик и мениджър на фирма с персонал около 160 души. Фирмата Ви е с печеливша дейност, налице са предпоставки условия за нейното разрастване.

Растежът на фирмата Вие свързвате със стартиралата стратегия за инвестиционно и иновационно развитие. Обновлението обхваща технологии и техника на производство, продукта на фирмата, оптимизирането на разходите, управленската практика във фирмата.

В съответствие със стартиралото обновление във фирмата в следващите 6 месеца предстои да осъществите няколко належащи промени в персонала и по конкретно:

1. Кадрова реорганизация на важния във фирмата в новите условия технологичен отдел.

2. Създаване на отдел по управление на човешките ресурси.

3. Осигуряване на предпоставки и условия за повишава се мотивация на персонала с оглед: най-добро изпълнение на функции и задачи; подкрепа на промените, произтичащи от технологичното обновление; активно участие на персонала в произвеждане на промените.

По отношение на първата промяна вашето виждане е тя да стане по схемата:

Запазване на досегашния ръководител на отдела при задължително за него целево обучение за по успешно управление на екипа и изпълнение на новите отговорни задачи пред него (постигане на сплотеност на екипа; висока мотивация; инициативност и т. н.).

-                      Съкращаване на двама сътрудници в отдела.

-                      Подбор и преназначаване на двама нови сътрудници в отдела с водещо изискване да притежават доминиращ вътрешен мотив за високи постижения, т.е. наред с професионалната им пригодност, новите сътрудници да са с изявени способности за постижения.

-                      - Пренасочване на един сътрудник от отдела към друго звено, където ще изпълнява близки на досегашните си функции.

-                      Втората промяна е в резултата на вашата убеденост от необходимостта да осъвремените дейността във фирмата по отношение на човешките ресурси и постепенно или по-бързо да осигурите важното авангардно предимство на човешкия фактор за повишаване на конкурентно способността на фирмата и нейният продукт. Тя обхваща:

-                      Подбор и назначаване на ръководител на новия отдел с познания и известен опит в областта на изграждане и функциониране на ресора на управление на човешките ресурси на фирмено равнище.

-                      Обобщено казано-Вашата цел е да активизирате два важни за конкурентоспособността на фирмата ресора като се промени, обогати и целенасочи дейността на двата екипа и като си давате сметка, че за целта са Ви нужни и нови хора. Същевременно чрез създаването на отдела по управление на човешките ресурси се стреми екипът му са стане двигател на желани от Вас и належащи положителни тенденции във взаимодействието и отношенията на персонала, в т. число и чрез въвеждане на управленски практики, характерни за водещи чуждестранни фирми и основани на съвременни постановки и методически положения в областта на управление на човешките ресурси.

-                      Вие разбирате рисковете произтичащи от подобни реорганизации във фирмата и особено свързани с подбор, пренасочване и освобождаване на персонал. Същността на казуса е, че Вие сте изправени пред нелеката задача да‘’прекроите’’ звена от управленската структура в рамките на половин година като не допуснете срив в работата  и постигнете  след реорганизацията възможно най-добро изпълнение на присъщи в условията на промени функции и задачи от двата екипа и персонала като цяло.

1. По отношение на първата промяна:

1.1                Преценява се, че е целесъобразно запазването на досегашния ръководител на отдела, предвид наличие на кръг от личностни и професионални качества.

- На първо място стои дълбокото и детайлно познаване на вътрешото състояние на фирмата и обкржаващата го външна среда.

- На второ място способността на мениджърите за генериране на позотивни промени във фирмата, правилно поставени цели и преоритети и съответно обезпечаването им с действителни механизми и ресурси.

– На трето място способността да направят съпричастни към промените членовете на персонала при това не само да преодоляват само една нормална  първоначална съпротива на работниците към промените, но и да мобилизират и оползотворяват тяхната инициатива и потенциал.

Когато предстоят промени в една организация, това ни въвежда на мисълта , че нещо не се развива в правилната посока. Наложително става да се подобрят качеството и ефективността на осъществяваните дейности.

Ефективността на ръководството зависи както от особеностите на ръководителя, така и от спецификата на всяка една ситуация. Ефективността на една работна група или на една органзация зависи от два фактора. Това са‘’чертите’’, които е необходимо да потърсим в лицето на ръководителя.

1) Най-важният фактор е личността на ръководителя.

-  Когато ръководителя проявява власт, контрол и влияние върху ситуацията.

- степента, в която ситуацията изправя ръководителя пред неизвестността , без власт, контрол и влияние.

Единият тип личност се нарича ориентиран към човешките взаимоотношения, и се стреми преди  всичко да поддържа добри междуличностни отношения със сътрудниците си. Този тип личност изпитва удовлетворение от това, че е свършил работата добре.

Вторият тип е ориентиран към задачите. В една управленска ситуация, в която взаимоотношенията между  ръководител и подчинени са добри, задачата е ясна и силно структурирана, и пълномощията на ръководителя са силни.

- ефективността на ръководителя, е ситуационната възможност ръководителя да притежава контрол и влияние, както и умението му да предвижда последствията на своето поведение.

Много лидери не успяват да мотивират хората да постигат резултати, защото разбират погрешно концепцията  и приложението на мотивацията

1.2                За да се провери наличието или отсъствието на личностни качества и дали изпълнява дадени функции, ръководителя трябва да притежава определени индивидуални за всяка фирма или организация качества. Качествата на ръководителя според тази класификация могат да бъдат четири на брой:

1. Технически качества - свързват се с познаването на технологията на производство и неговите технически възможности.

2. Хуманитарни качества - обхващат цяла гама от отношения между ръководителя и неговите подчинени.

3. Концептуални възможности на ръководителя определят се от способността на мениджъра да предвижда, да разбира и да обвързва различните елементи и явления, като се води от стратегията на фирмата. Концептуалните качества изискват широк поглед върху нещата, способност да се отсеят незначителните проблеми и да се съсредоточи вниманието към общото, главното.

4. Базисна група - свързана е с умението на мениджъра да говори, да пресмята добре ситуациите, умело да разпределя времето си, да бъде етичен и др.

Наличието на всяко едно от тези качества има различно съотношение във всеки ръководител. По-важни са, обаче обективните изисквания на упражняваната дейност, тъй като в зависимост от характера на производството се изисква преобладаването на едни или други качества у ръководителя.

1.3 Проверката на тези качества може да се осъществи в така наречените центрове за оценка, където, работодателя имат възможност да оценят поведението на хората, които смятат да назначат, в ситуации, характеризиращи се с висока степен на неопределеност и стрес.

Основната идея на центровете за оценка е кандидатите да се поставят в определена ситуация, за да се наблюдава тяхното поведение Кандидатите участват в ролеви игри и в различни симулации на бизнес казуси. В първия случай се задава някаква ситуация, която няма нищо общо с професионалната практика.

Реакциите на кандидатите дават възможност да се оценят - комуникативност, организираност, инициативност и др. Симулациите, напротив, пресъздават реални бизнес проблеми, свързани с отношенията в отдела, между мениджъра, служителя и клиента.Асесмънт техниките се избират индивидуално, в зависимост от особеностите на компанията, естеството на работа на участниците в оценката и не на последно място от целите, които си поставя една такава оценка. Основното предимство при използване на центровете за оценка от гледна точка на достоверността е големият брой техники, които се използват за оценка на едни и същи умения, т.е. търси се потвърждение на получените резултати. Освен за кандидатите този подход носи ползи и за ръководството. Резултатите от оценката дават възможност както на прекия мениджър да планира дългосрочното развитие на подчинените си, като оформя индивидуални планове на развитие, така и на ръководителите на организацията, които могат да предвидят развитието на екипите.

- Провеждане на интервюта, тренинги, тестове, които помагат за изготвянето на индивидуален профил, който включва анализ на неговите привлекателни възможности и допустими ограничения.

- анкети сред персонала.

- В някои български компании вече се използват психологически въпросници, които са американски, но са адаптирани към българските условия. С тях проверяваме значимите за професията личностни характеристики на кандидатите, тяхната нагласа за работа в екип и мениджърските им способности. Отговорите се интерпретират след сложна логическа и статистическа процедура, която гарантира голяма надеждност на прогнозата. За всяка професионална дейност има предварително разработен профил, резултатите на отделния кандидат се сравняват с него.

2 Отностно съкращаването на двама сътрудници от отдела(екипа).

Един от най-тежките проблеми, който се налага да решават мениджърите на фирми, е съкращаването на работна сила.

Решението на проблема може да се намери по няколко начина.

Най-напред трябва да се позовем на трудовото законодателство и вътрешната нормативна уредба на фирмата, каквато е необходимо да бъде добре разработена както и система за управление на човешките ресурси, които помагат за обективна оценка за хората като основа за вземане на справедливо решение и за да бъде съкращението законосъобразно. Също така е добре да бъде съгласувано със синдикалните организации, ако има такива, което от своя страна смекчава до някъде обстоятелствата на самото съкращение.

Съкращението е болезнен процес, който се избягва от повечето ръководители, но понякога е неизбежен.

Важен фактор, които трябва да се вземе под внимание са чисто социален и е свързан с оцеляването на работника (когато остане без работа) и възможността на съкратеният служител да си намери нова такава.

Въпрос на отговорност и воля е да се проведат неизбежни, наложителни и аргументирани съкращения на персонала.

Основно качество за успешно управление е ръководителя (на екипа) да има способност да защитава интересите на екипа, както и да освобождава от доказано непригодни членове.

-                      Друг важен фактор, които трябва да се вземе под внимание, е какви ще бъдат въздействията върху екипната работа и дали това ще се отрази негативно в отношенията между колегите.

Несъмнено е, че оценката на трудовото представяне на членовете на екипа заема важно място в многостранната дейност на ръководителя на екипа oценката макар и персонифицирана към всеки член на екипа, има силно отражение не само върху отделния индивид, но и върху колектива като цял, неговата сплотеност и общо колективни резултати.

-                      Максимално да се избягват субективните фактори в оценката на трудовото представяне.

Оценката на база на, която се правят съкращенията неизбежно има субективен характер. Стремежа за намаляване на субективността в нея изисква познания и съответно отговор на редица въпроси в обхвата на изисквана квалификация, ефективно изпълнение на функции и задачи, като водещ критерии в оценяването на трудовото представяне на членовете на екипа.

Ръководителя преценя реалното изпълнение спрямо желаното изпълнение (т.е. това, което е необходимо да прави членът на екипа). Конкретно при избора на самите служители, които трябва да бъдат съкратени е необходимо да се вземат под внимание някои фактори.

-                      Основен фактор в процеса на съкращаване е излагането от страна на ръководителя на точни и конкретни причини за необходимото съкращение.

Аргументиране на позицията на ръководителя за членовете на екипа и освобождаването на двама от тях.

-                      Възможност да разберат какво мисли ръководителя за тях за тяхното трудово представяне (изпълнение).

-                      Обсъждане на бариерите, разочарованията и проблемите, които са предпоставка за взетите решения.

-                      Възможност за получаване на насоки и напътствия за бъдещето.

-                      Знак, на разбиране от страна на ръководителя и представяне на предприетите действие като неизбежни и наложителни.

Като цяло съкращението е крайна мярка, но понякога е неизбежна особено в Българските предприятия, както и когато бъде наложено от процеси като икономическа или финансова криза.

3. Подбор и назначаване на двама нови сътрудници в отдела (екипа).

Отговорността на двамата избрани експерти ще бъде голяма и затова те трябва да бъдат внимателно избирани.

Този казус може да бъде решен като приложим съответно външни или вътрешни методи на подбор.

-                      Реклама в специализирани интернет страници като jobs.bg,  econ.bg, job Tiger.bg, които са най-масово посещавани от търсещите работа, като по този начин вероятността да кандидатстват по-голям брой подходящи кандидати е голяма. Също така кандидатите могат да кандидатстват и директно от интернет страницата на фирмата в раздел „Кариери”. По този начин кандидатите се информират не само за свободните позиции във фирмата, но и  със самата фирма-  характерни особености, дейност, възможности и пр.

Друг метод за привличане на подходящи кандидати е чрез устна реклама по линията на неформалните контакти с близки и познати. По-рядко се използва от фирмите, но има случаи, в които чрез тези контакти фирмата попада на точния човек, който е дошъл на точното място и кандидатства за точната длъжност.

Като пример мога да посоча Hewlett Packard – България-обявата за работа в случая не се обявява публично, а я знаят само служителите и те по своя преценка я „разпространяват” на хора, познати, които според тях имат нужните качества.

Друг метод, който държи главно на професионални знания, умения, опит е методът за наемане на пасивни кандидати. Тази стратегия допуска „ловуване” на висококвалифицирани специалисти от други фирми. Целта на този подход е с течение на времето пасивните кандидати -специалисти, които не търсят работа, а очакват да бъдат потърсени, да се запознаят с възможностите ,които организацията предлага. В даден момент някой първокласен специалист от друга фирма ще стане готов за ново предизвикателство. Този метод се използва най-вече при подбор на мениджъри или служители, заемащи „високо” място в йерархията на фирмата.

Можем да изберем и служители от фирмата, които сме преценили, че разполагат с нужните знания, умения, опит, качества и компетенции, за да удовлетворят изискванията ни и да се справят с работата.

Затова важно е да разясним какви са изискванията към кандидатите.

Определяне на изискванията към кандидатите.

- компетентност-основава се на познания и способности за изпълнение на възложените общоекипни цели.

-Осъзнаване и разбиране на важната роля на уменията за работа в екип.

-Отдаденост т. е. приемане на целите на екипа  като свои, съпроводено с отдаденост и взаимна отговорност за  резултатите.

-отговорност и доверие, в т. число вътре в екипа и към екипа.

-екипна идентичност, т.е. иденифициране с екипа, осъзнавата взаимна нужда.

Критериите трябва да са оценими и да съответстват на избрания метод на селекция.

Критериите се определят в съответсвие с организационната среда и анализа на длъжността.

Видове критерии:

-Изисквания към физиологично състояние.

-Изисквания за образование и опит.

-Изисквания за обща интелигентност.

-Изисквания за специални умения.

-Изисквания за специални интереси.

-Изисквания към характера.

-Изисквания, произтичащи от особеностите на работния режим.

-Обхващат се  качества, които имат пряко отношение към трудовото представяне в рамките на длъжността.

-Предлага по- находчиви решения на поставените(сложни) задачи.

-успява да проявява своите индивидуални способности( в полза на екипните задачи).

- генерира свежи идеи за подобрения и положителни промени.

- изпълнява мисията и целите  си отдадено, ефективно.

- овладява конфликтите.

-  усещане за задоволство(удовлетвореност) и гордост от самата работа.

4. Пренасочване на един сътрудник от отдела към друго звено, където ще изпълнява близки на досегашните си функции.

Пренасочването се прави обикновено с цел запазването на даден специалист чрез насочването му към друго звено или дейност във  фирмата, където неговият опит , квалификация  и познания биха имали полезност и принос за фирмата.

Пренасочването може да има положителни и отрицателни страни както за служителя, така и за фирмата.

–избягва се трудният момент на съкращаването, защото говорим за хора които с работата си не са дали повод за това.

-запазват се за фирмата натрупаният опит, квалификация и познания на работника или специалиста.

- в пренасоченият служител се съхранява лоялността и доброто отношение  към фирмата.

-повишава се квалификацията на работника, развитие на личните им качества, предоставят се шансове и възможности за обогатяване на работата.

Обстоятелството, че ръководството на фирмата инвестира в персонала и тяхната преквалификация посредством обучения е израз на грижа към служителя и води до естествено приобщаване на хората към фирмата.

Естествени са и негативите страни на пренасочването на служителите във фирмата:

-                      Сплотеност на екипа (обвързаност) и съответното нежелание за промяна на работната позиция.

-                      Негативно промяна по отношение на заплащането и съответни привилегии от предишната длъжност.

-                      Неприемливи условия за работа на новото работно място.

-                      Липса в човека на желание да промени работата си.

-                      Други лични съображения.

Пренасочването в случаите, когато не е свързано с растеж във фирмата, е болезнено за голяма част от служителите поставени в подобна ситуация.

Тези решения е необходимо да се вземат от ръководителя, които е информиран и запознат с работата на служителя. Това същевременно е натоварващо за ръководителя, защото трябва да се раздели с хора, с които съвместно е работил. За да бъде обективен в избора си най-лесно е да преместиш хората в екипа, които са:

-трудни характери.

- не изпълняват лесно поставените им задачи.

- не се вписват в екипната работа.

- липса на желание(мотивация) за извършваната работа.

Необходимо е ръководителя да използва подходящи мотивиращи въздействия върху пренасочваният служител, за да създаде положителна представа за новата му работа. Когато отношението на ръководството е коректно, с признание за приносите му в работата, с уважение към качествата и личността му, с аргументи, че новата работа не накърнява авторитета му, всичко това са предпоставки за намаляване на първоначалната негативна нагласа и биха го мотивирали за пълноценна нагласа на новото работно място.

Положително при вътрешния подбор - изборът на кандидат от вътрешния трудов пазар е правилен, защото един служител с дълъг стаж в организацията знае най-добре какви цели си е поставила фирмата и точно по какъв начин да бъдат изпълнени тези цели. Не на последно място трябва да се отбележи като положителен и фактът, че ръководството на фирмата добре познава работата на служителя, както и работата му в екип.

5 Подбор и назначаване на ръководител на новия отдел с познания и известен опит в областта на изграждане и функциониране на ресора на управление на човешките ресурси на фирмено равнище.

Отговорността за избраният ръководител ще бъде голяма и затова те трябва да бъде внимателно избиран.

Използването на външния трудов пазар, като източник за набиране на подходящи кандидати  е обоснован ,от гледна точка на  това, че за „по-високи” позиции  се изискват доказани специалисти ,които ще внесат нови, свежи идеи  за организацията на работата  на съответната позиция, като по този начин ще допринесат за развитието на организацията.

-                      методи на външно набиране- рекламиране на свободното работно място, чрез публикуване на обява като в повечето случаи се използват неутрални обяви, които се изготвят и публикуват от консултант от име и за сметка на фирмата.

Вътрешен подбор - най-евтин от финансова гледна точка метод:

Публикува се обява примерно във вътрешния сайт на фирмата за свободната позиция или съответно на някакво табло, която разбира се, важи само и единствено за служителите на фирмата. Обикновено обявите важат най-вече за старши служители с определен в обявата трудов стаж. След получаването на всички кандидатури трябва много внимателно да се прецени кой служител от кандидатстващите има необходимите знания, умения, опит, качества и компетенции, да се справи със задълженията, които се изискват за новата длъжност и дали кандидатът ще успее да се справи със сравнително по-големите отговорности.

Тази практика за вътрешноорганизационно обявяване и подбор за свободните длъжности мотивира служителите да дават всичко от себе си при изпълнение на своите трудови задължения, защото ако се справят добре, ще имат възможност за кариерно развитие. С тази практика фирмата показва, че мисли за своите служители, и като всяка съвременна и бързо развиваща се организация мисли за своя персонал и му дава  възможност за изява -                      Положителни при външния подбор на висококвалифицирани специалисти доказани и приложени знания и умения, подплатени с действителни високи резултати, свежест на идеи, компетентност.

Положително при вътрешния подбор-изборът на кандидат от вътрешния трудов пазар е правилен, защото един служител с дълъг стаж в организацията знае най-добре какви цели си е поставила фирмата и точно по какъв начин да бъдат изпълнени тези цели. Не на последно място трябва да се отбележи като положителен и фактът, че ръководството на фирмата добре познава работата на служителя, както и работата му в екип.

-                      Отрицателни черти на вътрешния и външния подбор в случая:

Недостатък на външния подбор-дали стилът на работа, който ще се наложи от „новия” ще бъде правилен и дали организацията на работата му ще е в синхрон с целите и бизнес стратегията на фирмата. Също така можем да отбележим като недостатък-непознаването му колко точно добре работи в екип.

Недостатък на вътрешния подбор-изразява се най-вече в липсата на практически опит  именно в посочената сфера ;  липсата на способност за вземане на бързи, точни и адекватни решения   в определени ситуации, също оказват тежест при избора на кандидат  от вътрешния трудов пазар.

Важно е да се определи какви качества трябва най-вече да притежават кандидатите за позицията - опит, образование, съответстващо на позицията, организационни и ръководни качества, отлична работа в екип, аналитични знания и умения .

Процеса на набиране и подбор на кандидата за длъжността анализ на мотивацията, разработване на система за оценка, за организационна култура, работа в екип. Това се прави чрез:

- агенти за набиране и подбор на персонала.

- мрежа от личностни и професионални контакти за търсене на специалисти.

-директно предлагане на работна сила- самите кандидати подготвят и представят във фирмите информация за своите квалификации с цел да привлекат вниманието на евентуалния работодател;

-интернет- порталите за работа.

Критериите за анализ на дейността е именно описание на задачите, които се изпълняват на работното място, описание на свободното работно място и описание към кандидата. За целта е необходимо да бъдат:

•              анализирани данните на кандидатите;

•              да се проведе интервю;

•              тестове;

•              център за оценка;

•              решение за назначаване.

Изискванията към кандидата могат да бъдат:

•              физиологични изисквания;

•              придобити способности (образование, квалификация);

•              изисквания към обща и специална интелигентност;

•              специални умения (комуникативност);

•              изисквания за специални интереси;

•              изисквания към личностните нагласи (работа в екип, лидерство, издръжливост, устойчивост на стрес);

•              породени от спецификата на самата работа (нетрадиционен режим на работа).

Сработването между отделните части е най-важната характеристика на екипната издръжливост и функционалност. От това как работят те зависи до голяма степен успешността на постигнатите професионални резултати и развитието на компанията.

Можем да обобщим, че фирмената политика в областта на пренасочване, повишаване на квалификацията и съкращаване на персонала закономерно произтича от бизнес стратегията на фирмата и нейното осъществяване съобразно въздействието на външната среда на функциониране на фирмата. Това неизбежно води до изграждане във фирмата на обособена система  за управление на човешките ресурси-правилници, наредби, правила и процедури от подбора на персонала през оценката на трудовото представяне на персонала, до заплащането, обучението и професионалното развитие.