Home Икономика Роля на оценката на трудовото представяне в процеса на управление на човешките ресурси

SMS Login

За да използвате ПЪЛНОТО съдържание на сайта изпратете SMS с текст STG на номер 1092 (обща стойност 2.40лв.)


SMS e валиден 1 час
Роля на оценката на трудовото представяне в процеса на управление на човешките ресурси ПДФ Печат Е-мейл

В съвременните условия на динамични промени в обществената среда особен интерес представлява качеството на човешките ресурси. Увеличаващата се конкуренция между организациите, състоянието на трудовия пазар, демографските тенденции и ускореното остаряване на човешките знания и умения насочват вниманието на компаниите във високоразвитите страни към търсенето на методи и средства за правилен подбор и оценка на персонала.

Необходимостта от промени в българските фирми е продиктувана от следните предизвикателства:

  • новото място на човешкия фактор изисква от висшите ръководители да знаят за управлението много повече от преди;
  • на преден план излиза гъвкавостта, инициативността, бързината при учене и внедряване на нови технологии и методи, споделяне на идеи и знания, които предполагат нов начин на управление;
  • нужно е специално внимание към ценните кадри- ключовите служители и тези с потенциал на развитие;
  • управление на показателите, които гарантират успеха на компаниите, включително такива по отношение на управлението на хората като производителност, възвращаемост на инвестициите, ефективност при подбор на кадри, удовлетвореност от управлението и др.

Възприемането и отчитането на човешкия потенциал като конкурентно предимство на организацията води до повишаване на производителността и ефективността в работата. В този смисъл оценката на персонала в процеса на управлението на човешките ресурси има изключително значение.

Атестирането е процес, при който се установява степента на съответствие между предвидените в длъжностната характеристика изисквания и професионално-квалификационни качества на лицето, заемащо длъжността през определен период от време.

Целта на оценяването е свързана с повишаване на индивидуалната производителност на труда и с осигуряване на кариерно развитие на работещите в организацията. Следователно то е “дейност на ръководството на предприятието по набиране и анализиране на това как се представя работникът или служителят в трудовия процес и изготвяне на становище за неговата работа, като се отчитат изискванията и целите на предприятието.”[1] Според нас атестирането е официална системна проверка с  цел да се оцени в каква степен наетите лица изпълняват своята работа в съответствие с приетите норми и съгласуваните задачи и стратегии на фирмата. Резултатите от проверката се оповестяват на оценявания.. Дирекцията по Човешките ресурси отдава голямо значение на атестирането персонала, като нейното място може да се проследи от Фиг. 1.

Правилното функциониране на системата за оценка оказва влияние върху психологическия климат в организацията и рефлектира и върху други направления в кадровата политика - обучение и повишение на квалификацията, определяне размера на заплатата и израстване в кариерата. „Самата система на заплащане се базира върху отделни, структуроизграждащи елементи на паричния поток на възнагражденията, които от своя страна са израз на оценените индивидуални приноси на отделния служител във функционирането и развитието на фирмата.”[2]

Атестацията или оценката на трудовото представяне на персонала е от стратегическо значение както за правилното управление на човешкия ресурс, така и на организацията. Процедурите за оценяване на персонала са свързани със събиране на информация за два вида оценки:

  • първата оценка отчита  степента, в която наетите лица изпълняват трудовите си задължения, т.е. събиране на данни за резултата от тяхната работа - каква дейност са провели, до колко е интензивен труда им, как използват работното си време, какви са техните постижения в резултат на влиянието на вътрешни и външни фактори;
  • втората оценка акцентира на степента, в която професионално - квалификационните способности на работниците или служителите отговарят на изискванията на изпълняваната длъжност – събиране на  информация за поведението им, как планират своята дейност, способността им да вземат решения, как прилагат професионалните си знания и умения, инициативни ли са, с желание ли работят.

Прилагането на регламентирана и обективна оценка на персонала гарантира на организацията сигурност във времето, че целите, които планира да постигне са изпълними от гледна точка на човешкия ресурс.

Обща тенденция в управлението на организациите е акцентът върху системата за обективна оценка на персонала и целенасочена дейност по неговото развитие, стимулиране и мотивация с оглед на настоящите и бъдещите нужди.

Работниците и служителите оценяват своя собствен принос и го сравняват с чуждия. Те сравняват и резултата, който получават с резултата на другите от позицията на справедливостта. Тези, които са недоволни от несправедливото отношение, се опитват да възстановят справедливостта, като намалят своя принос.

Оцен­ка­та на пер­со­на­ла има го­ля­мо зна­че­ние за ефе­к­ти­в­но­ст­та на трудовата дей­ност и притежава сле­д­ни­те фун­к­ции: по­з­на­ва­тел­на,  ди­а­г­но­с­ти­ч­на, мо­ти­ва­ци­он­на и въз­пи­та­тел­на. Чрез нея ръ­ко­во­д­с­т­во­то си съ­с­та­вя мне­ние за оце­ня­ва­ния, а той от своя стра­на по­лу­ча­ва пре­д­с­та­ва за мя­с­то­то си в колектива.

Оцен­ка­та мо­ти­ви­ра за по­ви­ша­ва­не на ква­ли­фи­ка­ци­я­та, за по­до­б­ря­ва­не на ре­зул­та­ти­те. Чрез нея оце­ня­ва­ни­ят се уве­ря­ва, че це­ли­те и оча­к­ва­ни­я­та за ре­зул­та­ти­те му се сле­дят от ръ­ко­во­д­с­т­во­то, което до­при­на­ся за фор­ми­ра­не и раз­ви­тие на ли­ч­но­ст­та. Про­б­ле­ми­те, свър­за­ни с пре­д­ва­ри­тел­на­та не­об­хо­ди­мост от про­ве­ж­да­не на оцен­ка­та са :

  • По­д­бор и раз­ме­с­т­ва­не на ка­д­ри­те, изразяващ се в  оп­ре­де­ля­не на ре­зерв за но­ви длъ­ж­но­с­ти и про­г­но­зи­ра­не на из­ди­га­не­то им в йе­рар­хи­я­та.
  • По­до­б­ре­ние в из­по­л­з­ва­не­то на пер­со­на­ла, което изисква  мо­рал­но и ма­те­ри­ал­но сти­му­ли­ра­не и  оп­ре­де­ля­не на от­го­вор­но­с­ти­те.
  • Усъ­вър­шен­с­т­ва­не на ор­га­ни­за­ци­я­та на тру­да, включващо  ме­то­ди­те на ра­бо­та при за­сил­ва­не на де­мо­к­ра­ти­ч­но­то на­ча­ло на уп­ра­в­ле­ние.
  • Усъ­вър­шен­с­т­ва­не на стру­к­ту­ра­та на про­из­во­д­с­т­во­то, намиращо израз в  нор­ми­ра­не чи­с­ле­но­ст­та на пер­со­на­ла и прилагане на съвременна  стру­к­ту­ра­та на уп­ра­в­ле­ние.
  • По­ви­ша­ва­не ква­ли­фи­ка­ци­я­та на ра­бо­т­ни­ци­те чрез про­г­ра­ми  и курсове  на обучение.

Оценката на качествата и възможностите на работниците и служителите играе важна роля при:

Първо, разработване на цялостната стратегия за развитие на фирмата и свързаните с нея структурни промени виж Фиг. 2.

кадровата политика на фирмата

Второ, определяне равнището на трудовото представяне на заетите работници и служители спрямо поставените цели на дадена компания, т. е. да се определи качеството на нейния потенциал, което от своя страна е фактор за повишаване на производителността и ефективността от труда в нея.

Стратегическата стойност на управлението на човешкия капитал е представена на фиг. 3. 

Трето, правилното функциониране на останалите управленски системи, тъй като предоставя информация за проектирането, планирането, подбора, обучението, развитието и кариерата на кадрите виж фиг.4

С въвеждането на процеса на оценяване на индивидуалното трудово изпълнение на работниците и служителите се намесва личната преценка на оценяващия, което  може да се ограничи по следните начини:

  • Ръководителят ако знае, че по метода, по който той ги оценява,  ще се съди за неговата работа,  ще е по-внимателен. Степента на субективизма му зависи  от конструиране на самите скали за оценяване.
  • Провеждат се текущи срещи между оценяващите  и оценяваните поне веднъж месечно, за да  се избегне първоначалното залагане на средна оценка преди окончателното попълване на атестационните формуляри. На тези срещи като отправни точки се въвеждат критерии от типа „отговаря на стандарта“ или „надвишава стандарта“. Необходимо е индивидуалните цели да са много ясно обвързани с груповите и организационните цели и това да бъде обяснено на всеки отделен работник или служител. По този начин се повишава обективността при оценяването, като в процеса се включват не само ръководителите на оценявания, но също  и “индиректно” - колегите, с които той работи, клиентите в системата, в която той работи, външните клиенти и дори подчинените му. Ако резултатът се конструира добре и всички тези фактори се вземат предвид, обективността при оценяването е по-голяма, особено когато говорим за оценяване на субективни показатели - компетенции и тяхното развитие. Идеята е да се идентифицират процесите, които пречат на работниците или служителите  да си вършат по-добре работата, да се позволи да се говори свободно за грешките и за начините, по които те могат да бъдат поправени. В противен случай нещата се правят формално.

ІІ

Цели и подходи на оценяването на трудовото представяне

Въз основа на правилната оценка на персонала може да се постигнат следните цели:

първо, разкриване на възможностите, които съществуват за подобряване на работата;

второ, определяне на онези работници и служители, които имат потенциал за развитие и израстване в кариерата;

трето, подобряване качеството на трудовия живот в съответствие с получаваните възнаграждения с вложения от работника или служителя труд;

четвърто, усъвършенстване на системите за мотивация на работниците или служителите, за да  изпълняват по- добре своите трудовите задължения;

пето разработване на програми за повишаване на квалификацията и преквалификацията на работниците и служителите;

шесто, определяне на потребностите от образование и квалификация, „тъй като основна причина за разликата в доходите на служителите на отделните фирми е тяхното образователно равнище и място в йерархията.”[3]

Въвеждането на системата за обратна връзка е подход, при който сътрудниците от даден отдел периодично се събират и всеки оценява колегите си устно и лице в лице доказва, че по този начин  се създава истински колективен дух при обсъждане на проблемите. Независимо от конкретния вид обратна връзка крайната цел е да се получи сравнително обективна оценка, дадена от много лица и формулирана максимално конструктивно с отговори на въпросите:

-          Какво смятате, че би помогнало на дадения човек да развие компетенциите си?

-          Върху какво той би трябвало да работи повече?

Използва се и подход на оценяване, при който няма стандартни форми, а за всеки работник или служител се  подхожда индивидуално. За тази цел ръководителят изготвя доклад, в който  отговаря на три основни въпроса:

1. В какво оценяваният е особено добър и как това би помогнало за развитието на неговия потенциал?

2.  Какво оценяваният върши на средно ниво?

3. Кои са областите, по които трябва да се работи за постигане на стандарта и изпълняване на изискванията?

При оценяване без стандартни форми могат да се отбележат и детайли, които създават проблем в работата (например, ако някой е прекалено бъбрив и пречи на колегите си), но не се включват в стандартните оценки.

Свободният начин на оценяване предразполага  оценяващия и оценявания към по-голяма откритост и конструктивност и нещата се приемат много по-добре от оценявания. Във всички случаи обективността е невъзможна в атмосфера на страх от наказание и когато оценяваният не участва активно в процеса на оценка.

Служителят трябва да бъде убеден, че целта на оценката е да му се помогне да стане по-добър. Това убеждение само по себе си ще повиши обективността на системите на оценяване и ефективността от работата на оценявания. Най-трудната, но и най-важна част на атестационния процес е заключителната среща.

Тъй като наред с формалната атестация съществуват и текат паралелно процесите на неформалното атестиране - периодичният преглед на работата, който ръководителите са длъжни да правят на управлявания от тях персонал. Следователно атестацията трябва да води до взимане на адекватни управленски решения, свързани с подбора на персонала, критериите, системата на компетенции, начина за оценяване на изпълнението, плановете за развитие на кариерата. Проверка на оценката е следващата функция, която изпълнява атестацията. .

ІІІ

Стратегия и политика за оценяване на трудовото представяне

Функционалната стратегия по отношение на кадрите трябва да съдържа анализ и синтез въз основа на следните постановки:
Какъв трябва да бъде принципът за набиране и професионална ориентация на персонала? Какво трябва да бъде развитието и преустановяването на кариерата на служителите? Каква трябва да бъде системата за оценка на способностите, възможностите, квалификацията и развитието на персонала? Какви трябва да бъдат взаимоотношенията на служителите с профсъюзите? Как трябва да се управлява и оценява трудовата и технологичната дисциплина? Изследванията в развитите страни показват, че „числеността и качествата на персонала съдействат в голяма степен за успешно постигане целите на бизнес организацията”.[4] Деловат й политика се дефинира като директиви, предназначени да насочат мисленето, решенията и действията на ръководителите и техните подчинени към прилагане на подходяща стратегия.. Следователно основното предназначение на тази политика е да повиши ефективността на управленческите кадри чрез стандартизиране на рутинните решения, които те трябва да вземат. Тя осъществява непряко управление на независими дейности чрез ясни указания как сега  трябва да се постъпва, т. е. деловата политика управлява вземането на решения и изпълняването им без намесата на висшето ръководство.  По този начин подпомага еднаквото изпълнение на подобни дейности и с това улеснява координирането на изпълнението на задачи и неутрализира фаворизирането, дискриминацията и самоволното осъществяване на общи функции. С всичко това деловата политика противодейства на препращането на проблеми, въпроси и необходимост от вземане на решения от едно към друго управленческо ниво. Получава се  институционализиране на основните аспекти на поведение в предприятието, намалява се неизвестността при вземане на повторни и ежедневни решения и се неутрализира съпротивата или отхвърлянето на избраните стратегии. Резултатът е намаляване възможността от възникване на конфликти по субективни причини. Деловата политика подпомага ръководителите да избягват вземането на  прибързани решения при промени. Тя може да бъде формулирана устно, при завишени изисквания за секретност и писмено. Писмената форма на деловата политика намалява възможността от неправилно разбиране и интерпретация, като разяснява кой точно  носи отговорност за изпълнението или  неизпълнението й.
Институционализирането на дадена стратегия има като предпоставка изграждането на доверие между ръководителя на предприятието и висшето ръководство. Този процес изисква главния мениджър да намери отговор на следните два въпроса:

  1. Кои са ръководителите на особено критични за реализацията на стратегията позиции?
  2. Дали тези ръководители имат нужните за изпълнението  качества?

При съответния анализ ръководителят може вземе решение да използва наличните кадри за реализация на новата стратегия. Предимствата са:

  • познаване на личните качества на работниците и служителите и на  техният подход към проблемите;
  • използване на изградените техни взаимоотношения с подчинени, клиенти, доставчици и общественост;
  • разчитане на стремежа им да продължат доизграждането на собственото си развитие.

Използването на "наличните" ръководители обаче е свързано и с определени проблеми.

Първо, те трудно се адаптират към стратегически промени поради обусловения от знанията, ценностите и предпочитанията им конформизъм.

Второ, стандартизацията на начина, по който са вземали решения в миналото, може да им попречи да вземат твърдо оригинални решения при прилагането на новата стратегия.

Трето, не може да се разчита на тяхното разбирателство и лоялност по отношение на необходимостта от промяна. Още повече трудностите за промяна на поведението се обуславят от следните обстоятелства. виж фиг. 5.

Ръководителят може да се реши да използва външни ръководители за приложение на новата стратегия. Това решение може да бъде взето, ако:

  • тези "външни" ръководители вече са убедени в правилността на стратегията или успешно са я прилагали;
  • реализирането на стратегията не е свързано с необходимостта от тясно сътрудничество с "вътрешните" ръководители на предприятието;
  • чрез въвеждането на "външни" стратегически ръководители на наличния персонал на предприятието трябва да се даде ясен сигнал за предстоящи решителни промени.

Ползването на външни стратегически ръководители е свързано и с някои неудобства:

  • изискват се значителни разходи за заплащане и за свикване на съвместна работа с изпълнителните ръководители на предприятието;
  • необходимост от компромиси, защото трудно се намират кандидати, подходящи във всички аспекти за прилагане на новата стратегия;
  • конфликтни проблеми поради заемането от "външен" човек на работа и длъжност, която е била стремеж на много "вътрешни";
  • необходимостта от пренасочване на дългогодишни, но вече неподходящи за новите условия и потребности ръководители.
    Поради всичко това се препоръчва ръководителят да използва наличните сътрудници да повишат своите знания и способности съобразно новата стратегия, и да внедрява външни ръководители само ако това е невъзможно.

***

В условията на динамично променящ се бизнес, когато възникват нови механизми за вземане на решения и се развиват съществуващите стандарти на работа, оценяването чрез позитивна обратна връзка към служителя и поставянето на цели, които са част от стратегията за развитие, помага на компанията да изгради нови вътрешни канали на комуникация. Оценяването изгражда делегиращ стил на управление, който умножава капацитета на организацията. Мениджърите получават нови правомощия, с които пряко да влияят върху развитието на хората чрез поставянето на индивидуални цели за изпълнение. А това е и своеобразен механизъм на делегиране.

Оценката на персонала има съществена роля за правилното функциониране на всички управленски системи. Тя дава необходимата информация за проектиране, планиране, подбор, обучение, развитие и кариера на кадрите. Въз основа на правилната оценка на персонала можем да установим какво е качеството на трудовия живот, съответствието на получаваните възнаграждения с вложения от работника или служителя труд, каква е тяхната мотивация за изпълнение на трудовите задължения и т. н. В същото време резултатите от оценката на персонала дават възможност за "обратна връзка" по отношение дейността на отделния работник или служител в организацията, което е изключително важно за увеличаване на ефективността и производителността на служителите.

 

 

WWW.POCHIVKA.ORG